Мясной ряд
Главная Поиск Обратная связь Карта сайта

Статьи



26.12.2007

Поставщики и торговые сети: враги или партнеры?

   На сегодняшний день в России нет ни одного более или менее крупного производителя продовольственных товаров, который не хотел бы поставлять свою продукцию в торговые сети. Причина этого ясна и понятна. Договор с той или иной крупной торговой сетью снимает с поставщика значительную часть головной боли по организации продаж, логистики, товарного маркетинга и т.п. Однако, также как не бывает «любви без роз, а роз без шипов», так и сегодняшние отношения между обеими сторонами наполнены всякого рода коллизиями, претензиями, обидами, непониманиями и прочими «напрягами». И поскольку большинство оптовых продавцов, производителей и дистрибьюторов крайне заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве с сетями, последние, в свою очередь, понимая свое особое положение, обуславливают свое сотрудничество с поставщиками множеством условий, прежде всего, финансового и организационного характера.

Если посмотреть на условия типовых и стандартных договоров, которые сети заключают со своими поставщиками, в них можно увидеть множество пунктов, которые придают отношениям между сторонами неравноправный характер и ставят сети в более привилегированное положение: требования об эксклюзивности поставок, наличие ссылок на накопительные скидки (или скидки за достижение результата продаж), скидки за мерчендайзинг, скидки за открытие новых магазинов, скидки за включение в систему логистики и т.п.

К этому также стоит добавить и возведенный в систему несвоевременный возврат денег за поставленный и давно уже проданный товар, практикуемый всеми сетями, который тоже негативно влияет на складывающиеся отношения между продавцами и покупателями. В результате, взаимодействие между сетями и поставщиками напоминает сегодня отношения «заклятых друзей», когда и вместе трудно и врозь нельзя.

 

Анализируя сложившуюся ситуацию, можно с большой долей уверенности утверждать, что, помимо определенной злокозненности отдельных представителей менеджмента тех или иных розничных сетей, на данную ситуацию влияет и общее изменение ситуации на рынке. Для традиционного рынка Советского Союза 1960-1990-х годов была типична ситуация товарного голода и дефицита, малого количества конкурентов. Доминирующая роль принадлежала производителю. Именно он определял, какой товар будет предлагаться рынку, как и сколько продукции следует выпускать. А покупателю предоставлялось полное право покупать все то, что посчитал нужным выпустить производитель. То есть данный рынок был рынком производителя, который диктовал покупателю свои условия и правила игры.

Однако, около 15 лет назад, в начале 1990-х годов, на рынках ведущих стран мира, в т.ч. в России, начали происходить коренные изменения. Сегодня власть повсеместно переходит к рознице. Именно на этом рынке происходит встреча товара с конечным потребителем. И розница, естественно, начинает диктовать свои условия: ассортимент, цены, качество товара, определенные требования к упаковке, а также к тем или иным видам поставок. И это естественно, поскольку именно торговля ежедневно держит руку на пульсе постоянно меняющихся вкусов и требований покупателей. Действительно, в отличие от торговых точек, ни один производитель не встречается каждый день с десятками тысяч покупателей.

Специальные замеры и исследования показывают, что сегодня торговля лучше, чем производитель или поставщик, отслеживает реальные потребности и предпочтения покупателей. Именно торговые сети знают, как быстрее можно удовлетворить их запросы. Данная, все возрастающая роль розницы последние пятнадцать лет является ключевой тенденцией во всем мире. И существовавший ранее рынок продавца быстро становится рынком покупателя. Вследствие этих изменений, осознанно или нет, но производители ощущают подобный «переход козырей» к продавцам, как своего рода «потерю статуса», на которую они реагируют достаточно болезненно.

В сложившейся ситуации основной задачей консультанта по управлению, приглашенного для того, чтобы решить данный конфликт, становится диагностика причин возникновения таких отношений и последующая разработка и реализация мероприятий, направленных на то, чтобы превратить эту «классовую вражду» в долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество. Поэтому, в рамках описания проблемной ситуации остановимся на ряде вопросов, которые вызывают наибольшее взаимонепонимание и негативно влияют на формирование системы отношений между сетями и поставщиками.

 

Критерии оценки поставщика со стороны сети

За время своей работы сети накопили достаточно большой набор требований, которым должны соответствовать их поставщики. В принципе, таких требований существует более сотни, каждое из них имеет различные степени важности и распространенности. Далее мы рассмотрим их более подробно, но вначале хотелось бы остановиться на четырех основных требованиях, без которых невозможно начало работы поставщика с торговой сетью: это качество товара, бесплатная первая поставка, документация и цена. Выполнение этих требований является необходимым условием для начала переговоров, поэтому указанные параметры можно условно объединить в группу под названием «Start Up». При этом необходимо обратить внимание на то, что речь идет не о пресловутых денежных откатах, которые поставщик должен заплатить для того, чтобы его товар оказался на полках сетевых магазинов. В данном случае мы говорим о том минимальном наборе организационных, управленческих и иных условий, несоблюдение которых однозначно не даст поставщику начать сотрудничество с той или иной сетью.

Итак, во-первых, товар должен быть качественным. Как это ни странно, но именно этот критерий вызывает большое изумление у производителей. Не секрет, что последние относятся к своему товару, как к любимому ребенку, и считают его самым лучшим в мире. Такая эмоциональная привязанность нормальна в рамках не только мясного, но и любого другого бизнеса. И зачастую только поэтому производители считают свой товар достойным места на самой лучшей торговой полке. Но с точки зрения критериев рынка товар сам по себе не обеспечивает входа на полку, он должен быть качественным по определению, иначе его просто не рассматривают как товар.

Во-вторых – бесплатная первая поставка. В зависимости от ситуации, это может быть и проба товара сотрудниками магазина, и первая пробная продажа товара покупателям. Во втором случае магазин сможет рассчитать оборачиваемость товара, его ликвидность еще до того, как приступит к полновесной торговле.

Следующее – документация. Имеется в виду полный комплект документов, к которому не имеет претензии ни одна проверяющая инстанция. Как известно, у торговых сетей слишком много контролирующих организаций и административного контроля.

И еще один параметр – цена. Она должна устраивать все стороны: и розницу, и производителей, и покупателей. Безусловно, в ряде случаев сети могут спорить с поставщиком о цене: требовать скидки, дополнительные бонусы и т.п.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что все эти требования не формируют конкурентного преимущества поставщика, они просто должны выполняться в обязательном порядке.

И все же, как именно сеть выбирает оптимального поставщика? В управленческой практике выделяют три важнейшие группы критериев, являющихся ключевыми для работы сетей: менеджмент, маркетинг и финансы.

 

Менеджмент

Первая составляющая в группе менеджмента – «just in time», иначе говоря, «точно вовремя», или своевременные поставки. Пока еще понимание аспекта «вовремя» только формируется на российском рынке. На базе американского опыта можно нарисовать картину, к которой мы придем через несколько лет. Своевременность поставок – это отклонение от заявленного времени поставки в магазин не более чем на ±30-40 минут. С точки зрения логистики привезти товар на час раньше также плохо, как и на час позже. Сюда же входит и 100-процентное соблюдение ассортимента заявленному заказу. Если комплект поставки не соответствует заказу, то многие сетевые торговцы уже сегодня в России либо откажутся дальше покупать у поставщика данный товар, либо тот будет вынужден заплатить значительный штраф.

Следующая составляющая – быстрота реакции. Она актуальна в момент колебаний спроса на рынке, при кото­рых необходимо быстро отреагировать новыми поставками.

Например, необходимо привезти дополнительное оборудование или дополнительный товар. Здесь речь может идти о сокращении времени поставки от момента звонка буквально до 8 часов: утром позвонили - вечером привезли, вечером позвонили - утром привезли.

Далее идет ассортимент товара и его запас. Существуют два показателя правильности расчета количества первого и второго. Во-первых, это наличие товара на складе. Между двумя поставками не должно оставаться запаса на складе более чем на два дня непрерывной торговли. Если в магазине имеется запас на четыре или на полдня – поставщик плохой. Это влечет за собой снижение эффективности складских площадей магазина или повышение риска торговли.

Второй показатель – максимизация прибыли с метра торговой полки. Если поставщик умеет рассчитать максимальную прибыль в своем ассортименте и правильно скомпоновать этот ассортимент для своего торгового партнера, он получает важные дополнительные преимущества.

Еще одним немаловажным параметром группы менеджмента является общение менеджеров. Под этим, в частности, подразумеваются такие эмоциональные характеристики, как внешний вид, вежливость, обходительность. Очень важны и рациональные характеристики – знание профессиональных тонкостей в торговле, особенностей продукта, умение вести разговор на одном языке.

 

Маркетинг

Первые две позиции маркетинга – плата за вход и аренда полок. По каждой из этих позиций речь идет о платежах от десятков до сотен тысяч долларов. Конкретная величина зависит от планируемых продаж, самой торговой марки или от количества магазинов в сети.

Наличие регулярного бюджета маркетинга – этот критерий аккумулирует от тысяч до десятков тысяч долларов ежемесячно на такие мероприятия по продвижению товара, как реклама около магазина, промоакции и т.п. Во время проведения подобных мероприятий рост продаж товара увеличивается в 3-4 раза. Их количество зависит от рыночной доли товара и от количества магазинов в сети.

Упаковка и этикетка должны быть функциональны и привлекать внимание покупателей.

Позиционирование марки – здесь речь идет о профессиональном позиционировании бренда, четко указывающем на выгоды покупателя, приобретающего товар данной марки.

Один из самых важных критериев в этом ряду – осведомленность покупателей и их лояльность к марке. Эти показатели необходимы для формирования круга постоянных покупателей продукции определенных марок в магазине, что в конечном счете гарантирует необходимый приток клиентов в торговую точку.

 

  

 

Может возникнуть вопрос: почему в работе сети так много именно маркетинговых критериев? Причина проста – фокус внимания, интереса конечных потребителей все больше и больше замыкается на момент покупки. Все меньше и меньше людей с каждым годом обращают внимание на телевизионную рекламу. На раннем этапе массовая реклама информировала покупателя о новых продуктах, а позже, ввиду большого количества рекламных сообщений, начала раздражать.

Таким образом, с каждым годом человек становится все более внимательным к товарам на магазинных полках, к информации, ждущей его непосредственно в местах продаж.

 

Финансы

Ключевое влияние при формировании новых взаимоотношений между производителем и поставщиком, с одной стороны, и сетью – с другой – оказывает наличие денег. Все перечисленное: и поставки «точно вовремя», и сроки, и маркетинговые бюджеты, и профессионально подготовленный персонал, и многое другое – все это требует больших финансовых затрат.

Кроме того, мы все отлично понимаем: розница не платит сразу при поставке товара. Тем более – крупные сети. И вообще, кто же, находясь в здравом уме и трезвой памяти, откажется от возможности бесплатно «покрутить» какое-то время чужие деньги? Поэтому, если отсрочка платежа по магазинам среднего формата составляет примерно две недели, то крупные сети часто требуют отсрочек платежа в четыре, пять или шесть недель.

Существует мнение о том, что супермаркеты в первую очередь платят поставщикам хлеба, колбасы и молока. Однако данное мнение не всегда подтверждается практикой.

При решении вопроса об обеспечении своевременности возврата следует также учесть, что около 80-90% посети­телей т.н. «районных» магазинов составляют постоянные покупатели. Исключение составляют супермаркеты, которые размещены на центральных улицах города, на оживленных магистралях и др. Это значит, что мы, как потребители, постоянно тратим свои деньги в одном месте. Основную массу денежных средств мы тратим в первые дни после получения заработной платы (исключением являются собственники бизнеса), и затраты уменьшаются при ожидании выплаты очередной заработной платы. Все это значит, что в торговле есть подъемы и спады, но все же мы продолжаем осуществлять покупки, поскольку хотим удовлетворить самую главную потребность – в пище и воде.

Поэтому, как показывает практика, сети больше и охотнее возвращают долги в период подъема, когда финансовые потоки увеличиваются, и начинают тормозить возврат при наступлении спада. Все это необходимо учитывать при организации финансовых взаимоотношений между сетями и поставщиками.

 

  

 

Кто что кому продает и кто что и кого покупает

Одним из основных вопросов, которые возникают при взаимодействии поставщика и сетевого магазина, является вопрос о товаре и его покупателе. Большая часть производителей видит свою основную задачу в том, чтобы произвести некий более или менее качественный продукт и всеми правдами и неправдами протолкнуть его на полку магазина. Причем, поставщик хочет поставить много товара и сделать это сразу. Т.е. основной его задачей становится желание самому определять что именно и как именно будет продавать магазин. Для этого проводятся длительные переговоры с менеджерами супермаркетов, где поставщик красиво, с иллюстрациями, презентует свой товар, рассказывает о его достоинствах, убеждает в безупречном качестве, бросается амбициозными фразами типа: «Мы предполагаем забрать минимум сорок пять процентов у лидирующего бренда», «Проведенные нами исследования показывают, что качество лидера данного сегмента рынка значительно уступает нашему» и т.п.

Убедительны ли такие аргументы для магазина? Жизнь показывает, что нет, ибо, как правило, после таких переговоров менеджер супермаркета, вместо того, чтобы прослезиться от счастья, что наконец-то такой замечательный товар окажется в его ассортименте, с не меньшей амбициозностью достает свой прайс-лист и со словами «Хотите видеть свой товар на наших полках – платите», – торжественно вручает его поставщику.

Для того чтобы лучше разобраться, почему происходит именно так, а не иначе, необходимо понимать роль супермаркета в бизнесе, а также знать, как он позиционирует себя на рынке. Нормальный обычный супермаркет, если, конечно, у его хозяев нет каких-либо заморочек типа мании величия, видит свою основную задачу в том, чтобы максимально удовлетворить потребности пришедшего к нему покупателя. Поэтому супермаркеты, вопреки поставщикам, не думают о том, чтобы представить весь существующий продукт, предлагаемый поставщиком, в своем магазине. Их мышление направлено на построение такой политики продаж, которая позволит магазину привлечь максимум покупателей, а также сделать их постоянными клиентами. Говоря другими словами, роль супермаркета – служить потребителю и при этом управлять поставщиком так, как этого «требует» конечный потребитель, т.е. покупатель.

Получается, что задачи поставщика и супермаркета, как минимум, различаются, если не сказать больше. Но практически все поставщики этого не понимают и по-прежнему «штурмуют» супермаркет, пытаясь навязать ему свое видение в сфере организации закупок и продаж. Правда, это далеко не всегда помогает в организации нормальных деловых отношений.

 

 

Однако, как показывает практика, построить взаимовыгодное сотрудничество с супермаркетом не только нужно, но и можно. Для этого необходимо просто научиться влиять на покупателя так, чтобы при выборе торговой марки у него появилась мотивация в покупке именно вашего продукта. Тогда потребитель будет «управлять» супермаркетом так, как этого хотите вы.

Конечно, для того чтобы раскрутить бренд, который вы хотите продавать в том или ином регионе, необходимо приложить определенные силы и средства, хотя и не такие большие, как может показаться на первый взгляд. Для этого необходимо направить некоторые усилия на изучение поведения потребителя в момент совершения покупки в супермаркете и затем использовать эту информацию для создания идей, которые сформируют требуемую мотивацию или смогут побудить покупателя к выбору именно вашего продукта. При этом можно обойтись без дорогостоящих методов типа запуска массированной телерекламы. Достаточно небольшой рек­ламы в местных СМИ и иных, не слишком затратных методов, например, организации дегустации образцов продукции в супермаркетах или других известных маркетинговых шагов.

В ответ на это часто можно услышать, что норма прибыли в мясной промышленности достаточно невелика, и денег даже на такую рекламную кампанию просто нет. Возможно, это действительно так, но мы и не пытаемся кого-либо в чем-либо убедить. У поставщика всегда есть выбор – либо идти на поводу у супермаркетов и договариваться с ними на основе личных отношений (что, конечно, работает, хотя далеко не всегда), либо переключить свое мышление на продажи не магазину как таковому, а конечному покупателю.

 

Знать, кто что у кого покупает

Зачастую поставщики не учитывают фактор позиционирования магазина или всей сети в целом и пытаются воткнуть на полки весь выпускаемый ими ассортимент. При этом ассортимент поставщика «размыт» и в его прайс-листе можно обнаружить всю продуктовую линейку: начиная от супердорогого товара и заканчивая супердешевым. И хотя на сегодняшний день большинство поставщиков фокусируют свое внимание на продажах более узкого ассортимента товара, еще не все при организации сотрудничества с розницей учитывают то, как именно позиционирует себя супермаркет.

Как следствие, в отношениях между поставщиком и сетью возникает определенная напряженность, связанная с несовпадением ассортиментной политики производителя и позиционированием сети. Нам известны случаи, когда после проведения оптимизации ассортимента, сеть исключала из собственной базы больше половины линейки определенной торговой марки, выпускаемой производителем. Одна из причин – несоответствие имиджей бренда и сети.

Ассортимент товара в супермаркете зависит от того, как он позиционируется на рынке, т.е. на какого потребителя рассчитан. В связи с этим, потребителей и, соответственно, супермаркеты можно разделить на пять основных сегментов.

Экономные покупатели считают, что супермаркеты похожи один на другой (т.е. не видят между ними отличий), и ходят по магазинам в поисках самых низких цен. Как правило, таких покупателей обслуживают т.н. дисконтные сети. Их ассортимент товара очень узок, но цены – самые низкие в городе.

Покупатели, ориентированные на обслуживание, делают покупки только потому, что это необходимо. Им нужны магазины, расположенные поблизости или работающие в любое время суток. Этих людей устраивают более высокие цены.

Ориентированные на ассортимент предпочитают магазины с большим выбором продовольственных товаров и стремятся покупать товар по «справедливым» ценам. Поэтому им требуется такая торговая сеть, которая обеспечивает не только широкий ассортимент товара, но и поддерживает постоянное (что очень важно для такого сегмента!) его наличие.

Покупатели, ориентированные на престиж, воспринимают конкурирующие фирмы как совершенно разные компании. Их больше интересует престижность торговых марок и услуг, чем цена. Они пойдут только в такую сеть, в ассортименте которой доминирует дорогой, импортный товар.

И, наконец, покупатели, ориентированные на индивидуальный подход, делают покупки там, где их хорошо знают. Устанавливают тесные личные связи с персоналом и с самой фирмой. Этих покупателей устраивает цена немного выше средней по рынку. Данный сегмент покупателей не охватывает ни один из существующих супермаркетов мира, т.к. там покупатель, как говорится, «по определению», лишен личного контакта с продавцом.

Как, правило, сети ориентируются на две-три смежные группы покупателей. Это позволяет им расширить зону обслуживания и увеличить клиентскую массу, а, следовательно, и объем продаж без риска потери своего имиджа.

Резюмируя сказанное, следует отметить, что для организации хорошего взаимодействия с сетью поставщик должен знать, на какого именно покупателя ориентирована данная сеть и каковы его предпочтения. Эта информация поможет поставщику составить пакет товара так, как себя позиционирует супермаркет. Если же этим пренебрегать, то он на первом же этапе сотрудничества столкнется с сопротивлением со стороны супермаркета. Ведь роль последнего – обслуживать определенный сегмент конечных потребителей.

 

Что же дальше?

Не надо быть «семи пядей во лбу», чтобы увидеть: начиная с 2001 года, доля сетевых торговцев на российском розничном рынке неуклонно растет. По прогнозам, в скором будущем она составит до 40-50% рынка в Москве и крупных региональных центрах.

Тенденции современного состояния розничной торговли показывают, что Россия фактически «обречена» на невероятно быстрый рост крупных сетевых форматов. По мнению консультантов агентства «Качалов и коллеги», количество современных рыночных торговых форматов в России может вырасти в 10-20 раз.

Если рассматривать доли различных торговых форматов в объемах продаж в денежном выражении, то такие ведущие рыночные державы, как Великобритания, Франция и США, показывают драматическую цифру: 3 доллара из каждых 4 проходит через крупные гипермаркеты и супермаркеты. Представьте себе: США - крупнейший розничный рынок, составляющий около 4 триллионов долларов в год, и при этом 3 триллиона долларов, т.е. 75% от общей суммы, проходят только через крупные сети. Все остальные каналы распределения занимают незначительную часть. Одна из причин такого положения - высокая концентрация населения, особенно в городских зонах.

 

 

Несколько иная ситуация в большинстве европейских стран, где население более равномерно распределено по территории. Для государств Европы характерны небольшие объемы и ограниченный рынок. Через крупные современные форматы там проходит не более половины денег. Другая половина распределяется по средним и малым торговым точкам.

Анализируя мировой опыт, возникает вопрос: какой путь изберет Россия? Пойдет ли она по пути крупнейших стран - США, Великобритании, Франции? Отдаст ли львиную долю розничного рынка нескольким десяткам сетей или выберет европейское направление, где доля крупных торговых форматов будет составлять от 40 до 50%?

Эксперты высказываются в пользу американского пути. Так, в большинстве европейских стран существует развитая программа помощи малому бизнесу. В Европе для открытия маленького магазина, небольшой лавочки, мини-маркета достаточно предоставить в мэрию небольшой пакет докумен­тов. Буквально за неделю предприниматель получит кредит, дополнительные льготы, обучение и многое другое.

В России же существует масса преград, десятки и сотни бумаг, необходимых для открытия самого маленького бизнеса. При таком положении дел наша страна, скорее всего, будет вынуждена избрать путь великих держав. Крупным торговым структурам гораздо легче пробиться через все барьеры и лоббировать свои интересы. А значит, именно крупному бизнесу легче организовывать и разворачивать все необходимые работы.

Прогноз большинства аналитиков продовольственного рынка заключается в следующем: в ближайшее время все города России ждет активное развитие крупных торговых сетей, которые будут все более энергично вытеснять с рынка средние и малые торговые точки.

Так что, сети – это всерьез и надолго. И для того чтобы обеспечить эффективные каналы реализации производимой продукции, поставщикам придется научиться выстраивать хорошие долгосрочные рабочие отношения с торговыми сетями. В первую очередь поставщикам необходимо осознать, что в основе сотрудничества с супермаркетами лежит абсолютно новое качество отношений между поставщиками и супермаркетами, оно подобно определенной культурной революции.

 

 

Поэтому, для достижения своих целей поставщику необходимо:

• перестроить свое мышление на выполнение запросов конечного потребителя продукции. Если поставщику удается направить свои действия на удовлетворение желаний последнего, супермаркеты автоматически становятся зависимыми от поставщика;

• перестроить основные принципы совместной работы с супермаркетом (обеспечить переход от классического диалога типа «карты к орденам» на более высокий уровень отношений – работать сообща над исследованиями маркетинга и мерчандайзинга);

• обеспечить достижение доверительных отношений между партнерами. Это осложнено тем, что, привыкнув иметь дело только с собственными торговыми марками и магазинами, производитель и супермаркет испытывают определенные психологические трудности в том, чтобы «раскрыть карты» друг перед другом и работать вместе на благо себе и потребителям.

Можно с большой долей уверенности утверждать, что выполнение вышеперечисленных условий позволит поставщикам более успешно выстраивать свои отношения с торговыми сетями, что в результате приведет к улучшению финансово-экономических показателей деятельности поставщиков, росту оборота и прибыли.

 

А.А. Штерман, сертифицированный

консультант по управлению

ritm-trust@mail.ru

 

О журнале | Новости | Доска объявлений | Статьи, публикации | Наши партнеры | Подписка