Мясной ряд
Главная Поиск Обратная связь Карта сайта

Статьи



14.10.2016

Взаимодействие службы продаж и логистики при обслуживании розничных сетей


 

Чем должен заниматься отдел продаж и что должен делать отдел логистики в компании? Собственно, то же, что и все остальные отделы – в конечном счете увеличивать прибыль компании на своем участке. И это так, но ограничивается ли их ответственность своим участком?

 

Вот в этом и состоит вопрос. Что сегодня происходит с мясным рынком? Как и все остальные отрасли, он сползает в поисках дна, растущие цены снижают продажи, говядина становится премиум-продуктом, а новый закон «О торговле» ухудшил позиции производителей социальных продуктов. У сетей появились дополнительные рычаги воздействия, такие как увеличенные штрафы и новые требования по условиям из-за изменения цены, в то время как у поставщиков, особенно средних и малых, новых инструментов не прибавилось.

 

Средний чек в магазине снижается, количество продукции, выбираемой по принципу «набить живот», растет, люди, имеющие деньги, стали их экономить, что приводит к падению и в дорогом сегменте.

 

Сети требуют акции и низкие цены, в ответ производители мясных продуктов заметно ухудшили качество в погоне за ценой. Теперь потребитель, даже покупая известные бренды, не может быть уверен в качестве продукции.

 

Все это вызывает немалую озабоченность у мясных переработчиков и производителей, и многие из них совершают выбор:

• снижать качество продукции от квартала к кварталу;

• либо, что гораздо сложнее и порой почти невозможно, улучшать качество работы, оставаясь преданным своему потребителю.

 

Общаясь с производителями в разных отраслях на тему качества, цены и себестоимости, я сталкиваюсь с популярным набором ответов:

• Мы уже выжали все что можно из наших поставщиков;

• Наше производство некуда улучшать, мы сделали уже все;

• Ниже нельзя, иначе упадет качество, клиенты перестанут покупать;

• Конкуренты просто ухудшают качество, а мы нет.

 

И всегда у меня появляется вопрос: действительно ли все сделали, для того чтобы снизить цену или увеличить прибыль? Работа по повышению производительности и снижению издержек не может останавливаться, ее не может быть достаточно, ведь это стремление к совершенству как в производстве, так и в управлении.

 

В этой статье речь пойдет не о качестве, составе и подборе ингредиентов, а о том, как можно увеличить доход компании на внутренних ресурсах взаимодействия отделов при продаже товаров в розничные сети.

 

Не секрет, что ритейл, имея сильную рыночную позицию, заставляет многих поставщиков играть по своим правилам. Что касается логистики, то здесь требования ритейлеров прописываются детально под угрозой серьезных штрафов, при этом некоторые при условии их 100% выплаты приводят к обнулению прибыли по контракту для многих производителей.

 

И поставщикам приходится выполнять все требования: от вида упаковки и частоты отгрузки до остаточных сроков годности на отгружаемую продукцию, что, безусловно, сильно влияет на себестоимость работы для производителя.

 

Как же можно повысить рентабельность предприятия посредством изменения работы логистики и продаж? И речь пойдет даже не столько о принципиальном изменении, сколько об изменении подхода.

 

Конечно же, начнем мы с простого взаимодействия отделов – того, насколько они готовы друг друга слушать и уважать. Конфликты между отделами и отделом продаж это притча, которую уже порой даже не обсуждают – мол, так везде.

 

Продажи винят логистику в слабой работе, а логисты в ответ, что продажи не хотят думать о компании и гнутся под клиента, – такие претензии могут кружить бесконечно.

 

Но с чего возникают подобные конфликты?

 

Главным образом они довольно просто решаются с помощью регулярных совместных совещаний и детального описания требований отделов друг к другу.

 

По нашему опыту, в 6 случаях из 10 в таких конфликтах отделы просто не понимали, почему от них требуют то или иное. Им казалось, например, что требования логистики по комплектации отгрузок по датам и регионам лишь проявление нежелания нормально работать с транспортными компаниями. Или логистам непонятно, почему требования к упаковке паллет должны быть именно такими, как хочет сеть, а не такими, как принято у них на производстве.

 

И таких недопонятых взаимных требований множество, задача руководителей отделов в первую очередь помочь сотрудникам своих подразделений понять истоки этих требований, чтобы конфликты исчезли.

 

Хорошим инструментом для выравнивания отношений между отделами может стать совместная мотивация их руководителей на показатель прибыли продаж и аттестация на знание должностных обязанностей друг друга при условии, что эти обязанности прописаны в компании не совсем формально.

 

Часто от логистики я слышу жалобы на то, что вот если бы заказ в ту или иную сеть можно было перенести на 1-3 дня, они смогли бы лучше скомпоновать маршруты в целом по компании и, соответственно, снизить издержки на логистику как по сетям, так и по другим каналам сбыта. Особенно это актуально, когда компания накупила своих автомобилей и развозит свою продукцию по всей стране или большому числу регионов. В мясной отрасли, учитывая короткие сроки хранения на подавляющее число SKU, это приобретает дополнительное значение.

 

Когда логисты просят отдел продаж перенести сроки отгрузки, то зачастую слышат в ответ: «Мы по договору должны!/Вы что?! Это же сеть.../Это невозможно».

 

На самом деле причин для этого, как правило, всего две:

1. Менеджер по сети боится лишний раз беспокоить представителя сети и получить отказ на свою просьбу...

2. Продажнику это просто не интересно – увеличение прибыли редко входит в его мотивацию и снижение объема работы для службы логистики тоже не является целью его деятельности.

 

В крайне редких случаях поставщику действительно нельзя переносить/смещать отгрузки в сети таким образом, чтобы улучшать свою экономику за счет более продуманных маршрутов, более полной загрузки машины и т. д.

 

И практически всегда решение этих вопросов находится в рамках обычной работы отдела с сетями при условии, конечно же, что каждая сеть качественно отрабатывается по каждому уровню принятия решений: закупки, логистика, управление ассортиментом, управление магазинами.

 

По каждому из этих направлений у вашего отдела продаж должен быть свой контакт, почти в каждой сети это разные отделы и люди, принимающие решения исходя из своих показателей KPI, поэтому менеджер по работе с сетью просто обязан знать их всех и быть с ними на связи, чтобы решать подобные вопросы.

 

Необходимо добиться, чтобы и продажи думали над тем, как сдвинуть клиента максимально удобно для логистики, и логисты думали над тем, как доставить продукцию максимально удобно для клиента.

 

Ориентация обоих подразделений на прибыль при оценке их работы в среднесрочной перспективе позволяет правильно сориентировать руководителей и сотрудников отделов. Наш опыт внедрений показывает, что на это уходит 3-4 месяца, и оба подразделения начинают искать решения, которые не только удовлетворяют оба отдела, но и дают максимальный эффект в прибыли для компании.

 

Еще один момент, серьезно снижающий прибыль при работе с магазинами крупных сетей в удаленных регионах, – недостаточный объем заказа. Это серьезная проблема для товаров с долгим сроком хранения, и головная боль для тех, у кого он ограничен, как в мясной отрасли.

 

Часты случаи, особенно после заключения контракта или расширения географии поставок, что сеть начинает делать заказы на новые магазины или SKU в таких количествах, что везти их в Новосибирск, Барнаул или, наоборот, в Краснодар и Москву нецелесообразно. Я не раз становился свидетелем подобных диалогов между начальником отдела продаж и логистом:

– Мы не повезем в Новосибирск, там всего 2 паллеты, для нас это убыток.

– Мы по договору обязаны, это же «Ашан» (имя сети может быть любым), вырастут продажи, поставки станут больше.

– Пока они вырастут, у нас одни убытки будут.

– Ну давайте не будем с «Ашаном» работать, только вы это сами собственникам скажите…

 

В итоге будет компания продолжать работу с удаленными магазинами или нет, зависит от того, кто в компании более авторитетен, НОП или директор по логистике.

 

Подчас продавцы плохо представляют размер потерь в таких случаях, сколько конкретно рублей компания теряет на каждой такой поставке, поскольку 90% менеджеров по работе с сетями не интересует прибыль – нет такого показателя у них в мотивации.

 

Но и логисты тоже не понимают порой, что это означает – не возить продукцию в часть региональных магазинов сети, поставки в которые прописаны в договоре. За последние годы работы с разными компаниями мы сталкивались с этой проблемой чуть ли не во всех ее проявлениях: от отказа работать до работы с убытками и зашиванием потерь в цену поставки, что снижало продажи в целом.

 

Как это выглядит обычно:

• кто-то со слезами возит за свой счет, в убыток, в эти дальние регионы, оправдываясь договорными обязательствами, в надежде, что на круг это все же будет в плюс либо когда-нибудь продажи разовьются и в этих регионах;
• кто-то начинает отказываться от этих дальних магазинов и постепенно с федеральных контрактов переходит в локальные поставщики, отрабатывая те сети, что находятся вокруг производства, или имеющие собственные сильные РЦ в непосредственной близости.

 

В целом же решение опять лежит на стыке работы отделов. Совместная работа, пересечение пунктов в их KPI положительно скажутся на итоговых результатах.

 

При возникновении такой ситуации самым правильным является усиленная работа по данному региону отдела продаж: от акций до мерчендайзинга и поиска новых клиентов, которые смогут размывать расходы

на логистику.

 

Логисты же в это время ищут дополнительные возможности и решения для доставки в эти регионы меньшего объема за меньшие деньги.

 

Опять же они, как и продавцы, это будут делать при условии, что от увеличения прибыли и их бонусы увеличиваются.

 

Ведь, действительно, раз договор заключили, то и возить нужно, глупо отказываться от федерального контракта, но и нести убытки совершенно необязательно.

 

Еще один аспект, который зачастую может решить вопрос прибыльности контракта, – это возвраты испортившейся продукции. Сеть часто предъявляет претензии по качеству: брак, протухло и т. д. При этом могут возвращаться большие объемы испорченной, в том числе и по вине ритейлера, продукции, особенно это актуально летом.

 

Для мясных продуктов, поскольку почти все они короткого срока годности, соблюдение температурного режима – одна из основ хранения. И при его нарушении количество продукции, которая не успевает продаться, увеличивается существенно.

 

Сеть требует забрать пропавшую продукцию, производитель несет убытки, хотя решение тоже лежит на стыке логистики и продаж.

 

Сотрудники отдела продаж должны биться до «последнего патрона», ведь именно для этого они и нужны –отстаивать интересы компании.

 

В моем опыте есть много историй, когда компания – региональный производитель получает лучшие условия, чем крупный федеральный игрок, только за счет того, что лучше готовилась, не уступала ни шагу и боролась до последнего. В Школе поставщика Петра Офицерова много реальных историй, в которых решительность и подготовка менеджеров дают больше маркетинговых вливаний и объема производства с описанием того, как компании этого добились.

 

Ниже история моего клиента – производителя охлажденного мяса и различных деликатесов из него. Эта компания работала с основными сетями, в которые ходит целевая аудитория: «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Глобус Гурмэ» и т. д.

 

Производитель небольшой, и для него каждый килограмм возврата был потерей, которую они замечали. При этом зачастую при посещении магазинов было очевидно, что сети не особо утруждают себя соблюдением температурных условий хранения полученной продукции. Оно и понятно, зачем напрягаться, если можешь вернуть практически все.

 

Менеджеры по продажам ничего сделать не могли, оправдываясь тем, «что продажи падают у всех, и лучше уж хотя бы так, чем совсем выгонят», и другими подобными сентенциями. На самом же деле они просто боялись прямого столкновения с категорийщиком.

 

В какой-то момент баланс отгрузки/возврата достиг такого уровня, что встал вопрос о будущем компании в принципе.

 

Было принято следующее решение. Менеджер проехал по нескольким десяткам магазинов и сделал замер по температуре хранения. Эти данные были использованы как аргумент в переговорах с сетью.

 

Затем сети были выставлены условия, что продукция, которая была доставлена в надлежащем качестве в машине с надлежащей температурой, обратно не принимается. Поскольку речь шла уже о самом существовании компании, то переговоры проводил собственник, готовился к ним очень тщательно и сражался также до последнего.

 

Конечно же, ритейлеры не хотели брать на себя ответственность, но настойчивость, аргументы и использование положений закона «О торговле» все же помогли компании пробить стену.

 

Теперь каждая поставка его охлажденных деликатесов принимается по специальной процедуре: проверяются пломбы, температура внутри машины, внутри паллет и внутри упаковки, и при несоблюдении температурного режима всего лишь на одном участке может быть завернута сразу вся партия, зато прекратились возвраты по причине «пришли протухшими».

 

Возвраты и, соответственно, потери сократились в разы, так как и внутри компании из-за изменения процедуры и требований к хранению и транспортировке стали подходить более строго.

 

В этих примерах мы рассмотрели, как на стыке отдела по работе с сетями и службы логистики можно найти немало дополнительных процентов рентабельности даже в существующих условиях.

 

Стоит учесть, что работа с ритейлом с каждым годом становится все сложнее и все больше переходит в область технологий IT и логистики, продажам придется погружаться в этот мир, чтобы иметь возможность увеличивать прибыль своих компаний.

 

Сегодня само улучшение взаимодействия и координация отдела продаж и логистики через объединение их целей приводит к тому, что компания находит более эффективные и действенные способы повысить рентабельность при тех же инструментах и затратах.

 

Петр Офицеров,

консалтинговая компания «Офицеров и Партнеры»

О журнале | Новости | Доска объявлений | Статьи, публикации | Наши партнеры | Подписка