Мясной ряд
Главная Поиск Обратная связь Карта сайта

Статьи



12.03.2017

Взаимодействие службы продаж и логистики при обслуживании розничных сетей


Чем должен заниматься отдел продаж и что должен делать отдел логистики в компании? Собственно, то же, что и все остальные отделы, – в конечном счете увеличивать прибыль компании на своем участке. И это так, но ограничивается ли их ответственность своим участком?

 

Вот в этом и состоит вопрос. Что сегодня происходит с молочным рынком? Как и все остальные отрасли он сползает в поисках дна, растущие цены снижают продажи, конкуренция между производителями растет, заводы выходят даже в те регионы, о которых никогда раньше и не думали, а новый закон «О торговле» ухудшил позиции производителей социальных продуктов.

 

У сетей появились дополнительные рычаги воздействия, такие как увеличенные штрафы и новые требования по условиям из-за изменения цены, в то время как у поставщиков, особенно средних и малых, новых инструментов не прибавилось.

 

Средний чек в магазине снижается, количество продукции, выбираемой по принципу .просто еда., растет, люди, имеющие деньги, стали их экономить, что приводит к падению и в дорогом сегменте.

 

Сети требуют акции и низкие цены, в ответ производители молочных продуктов заметно ухудшают качество, настолько, что даже госорганы признают десятки процентов фальсификата в общем объеме продаж молочных товаров. Теперь потребитель, даже покупая известные бренды, не может быть уверен в их качестве.

 

Все это вызывает немалую озабоченность у производителей, и многие из них совершают выбор:

• либо снижать качество продукции от квартала к кварталу;

• либо, что гораздо сложнее и порой почти невозможно, повышать качество своей работы, оставаясь

преданным своему потребителю;

• либо, что еще реже встречается, повышать качество, снижая при этом издержки производства.

 

Общаясь с производителями в разных отраслях на тему качества, цены и себестоимости, я сталкиваюсь с популярным набором ответов:

• Мы уже выжали все что можно из наших поставщиков;

• Наше производство некуда улучшать, мы сделали уже все;

• Ниже нельзя, иначе упадет качество, клиенты перестанут покупать;

• Конкуренты просто ухудшают качество, а мы нет;

• Мы зажаты ценой сырья, у цены же готового молока есть ограничения;

• Логистика скоропорта сжирает большую часть нашей прибыли.

 

И у меня всегда возникает вопрос: действительно ли в компании все сделали для того, чтобы снизить цену или увеличить прибыль. Работа по повышению производительности и снижению издержек не может останавливаться, ее не может быть достаточно, ведь это стремление к совершенству как в производстве, так и в управлении.

 

В этой статье речь пойдет не о качестве, составе и новых ингредиентах, а о том, как можно увеличить доход компании на внутренних ресурсах взаимодействия отделов при продаже товаров в розничные сети.

 

Не секрет, что ритейл, имея сильную рыночную позицию, заставляет многих поставщиков играть по своим правилам. Что касается логистики, то здесь требования ритейлеров прописываются детально под угрозой серьезных штрафов, часть из которых, при условии их 100% выплаты, приводят к обнулению прибыли по контракту для многих производителей.

 

И поставщикам приходится выполнять все требования: от вида упаковки и частоты отгрузки до остаточных сроков годности на отгружаемую продукцию, что, безусловно, сильно влияет на себестоимость работы для производителя.

 

Как же можно повысить рентабельность предприятия посредством изменения работы отделов логистики и продаж? И речь пойдет даже не столько о принципиальном изменении, сколько об изменении подхода.

 

Конечно же, начнем мы с простого взаимодействия отделов – того, насколько они готовы друг друга слушать и уважать. Конфликты между отделами и отделом продаж это притча, которую порой даже не обсуждают – мол, так везде.

 

Продажи винят логистику в слабой работе, а логисты в ответ, что продажи не хотят думать о компании и гнутся под клиента – такие претензии могут кружить бесконечно.

 

Но с чего возникают подобные конфликты?

Главным образом с непонимания сложностей и задач работы друг друга, зачастую такие проблемы довольно просто решаются с помощью регулярных совместных совещаний и детального описания требований отделов друг к другу.

 

По нашему опыту, в 6 случаях из 10 в таких конфликтах отделы просто не понимали, почему от них требуют то или иное. Им казалось, например, что требования логистики по комплектации отгрузок по датам и регионам лишь проявление нежелания нормально работать с транспортными компаниями. Или логистам непонятно, почему требования к упаковке паллет должны быть именно такими, как хочет сеть, а не такими, как приняты у них на производстве.

 

И подобных недопонятых взаимных требований множество. Задача руководителей отделов, в первую очередь, помочь сотрудникам своих подразделений понять истоки этих требований, чтобы конфликты исчезли.

 

Хорошим инструментом для выравнивания отношений между отделами может стать совместная мотивация их руководителей на показатель прибыли продаж и аттестация на знание должностных обязанностей друг друга при условии, что эти обязанности прописаны в компании не совсем формально.

 

Часто от логистики я слышу жалобы на то, что вот если бы заказ в ту или иную сеть можно было перенести на 1-3 дня, они смогли бы лучше скомпоновать маршруты в целом по компании и, соответственно, снизить издержки на логистику как по сетям, так и по другим каналам сбыта. Особенно это актуально, когда компания накупила автомобилей и развозит свою продукцию по всей стране или большому числу регионов. В молочной отрасли, учитывая короткие сроки хранения на подавляющее число SKU, это приобретает дополнительное значение.

 

Когда логисты просят отдел продаж перенести сроки отгрузки, то зачастую слышат в ответ: .Мы по договору

должны/Вы что?! Это же сеть.../Это невозможно!.

 

На самом деле причин для этого всего две:

1. Менеджер по сети боится лишний раз беспокоить представителя сети и не хочет получить отказ на свою просьбу.

2. Продажнику это просто не интересно – увеличение прибыли редко входит в его мотивацию и снижение объема работы для службы логистики тоже не является целью его деятельности.

 

В крайне редких случаях поставщику действительно нельзя переносить/смещать отгрузки в сети таким образом, чтобы улучшить свою экономику за счет более продуманных маршрутов, более полной загрузки машины и т.д.

 

И практически всегда решение этих вопросов находится в рамках обычной работы отдела с сетями при условии, конечно же, что каждая сеть качественно отрабатывается по каждому уровню принятия решений: закупки, логистика, управление ассортиментом, управление магазинами.

 


 

По каждому из этих направлений у вашего отдела продаж должен быть свой контакт, почти в каждой сети это разные отделы и люди, принимающие решения исходя из своих показателей KPI, поэтому менеджер по работе с сетью просто обязан знать их всех и быть с ними на связи, чтобы решать подобные вопросы.

 

Необходимо добиться, чтобы и продажи думали над тем, как сдвинуть клиента максимально удобно для логистики, и логисты думали над тем, как доставить продукцию максимально удобно для клиента.

 

Ориентация обоих подразделений на прибыль при оценке их работы в среднесрочной перспективе позволяет правильно сориентировать руководителей и сотрудников отделов. Наш опыт внедрений показывает, что на это уходит 3-4 месяца, и оба подразделения начинают искать решения, которые не только удовлетворяют оба отдела, но и дают максимальный эффект в прибыли для компании.

 

Еще один момент, серьезно снижающий прибыль при работе с магазинами крупных сетей в удаленных регионах – недостаточный объем заказа. Это серьезная проблема для товаров с долгим сроком хранения, и головная боль для тех, у кого он существенно ограничен, как в молочной отрасли.

 

Часты случаи, особенно после заключения контракта или расширения географии поставок, когда сеть начинает делать заказы на новые магазины или SKU в таких количествах, что везти их в Новосибирск, Барнаул или, наоборот, в Краснодар и Москву нецелесообразно. Я не раз становился свидетелем подобных диалогов между начальником отдела продаж в сети и логистом:

– Мы не повезем в Новосибирск, там всего 2 паллеты, для нас это убыток.

– Мы по договору обязаны, это же .Ашан. (имя сети может быть любым), вырастут продажи, поставки станут больше.

–Пока они вырастут, у нас одни убытки будут.

–Ну давайте не будем с .Ашаном. работать, только вы это сами собственникам скажите…

 

В итоге будет компания продолжать работу с удаленными магазинами или нет, зависит от того, кто в компании более авторитетен, НОП или директор по логистике.

 

Зачастую продавцы плохо представляют размер потерь в таких случаях, сколько конкретно рублей компания теряет на каждой такой поставке, потому как 90% менеджеров не интересует прибыль –нет такого показателя у них в мотивации.

 

Но и логисты тоже не понимают порой, что это означает –не возить продукцию в часть региональных магазинов сети, поставки в которые прописаны в договоре.

 

За последние годы работы с разными компаниями мы сталкивались с этой проблемой чуть ли не во всех ее проявлениях: от отказа работать до работы с убытками и зашиванием потерь в цену поставки, что снижало продажи в целом.

 

Как это выглядит обычно:

•кто-то со слезами возит за свой счет, в убыток, в эти дальние регионы, оправдываясь договорными обязательствами, в надежде, что на круг это все же будет в плюс либо когда-нибудь продажи разовьются и в этих регионах;

•кто-то начинает отказываться от дальних магазинов и постепенно с федеральных контрактов переходит в локальные поставщики, отрабатывая те сети, что находятся вокруг производства, или имеющие собственные сильные РЦ в непосредственной близости.

 

В целом же решение опять лежит на стыке работы отделов. Их совместная работа, пересечение пунктов в KPI положительно скажутся на итоговых результатах.

 

При возникновении такой ситуации самым правильным является усиленная работа по данному региону отдела продаж: от акций до мерчендайзинга и поиска новых клиентов, которые смогут размыть расходы на логистику.

 

Логисты же в это время ищут дополнительные возможности и решения для доставки в эти регионы меньшего объема за меньшие деньги.

 

Опять же они, как и продавцы, это будут делать при условии, что от увеличения прибыли и их бонусы увеличиваются.

 

Ведь, действительно, раз договор заключили, то и возить нужно, глупо отказываться от федерального контракта, но и нести убытки совершенно необязательно.

 

Еще один аспект, который подчас может решить вопрос прибыльности контракта, – это возвраты испортившейся продукции. Сеть регулярно предъявляет претензии по качеству: брак, прокисло и т. д. При этом могут возвращаться большие объемы испорченной, в том числе и по вине ритейлера, продукции, особенно это актуально летом.

 

Для молочных продуктов, поскольку почти все они короткого срока годности, соблюдение температурного режима – одна из основ хранения. И при его нарушении количество продукции, которая не успевает продаться, увеличивается существенно.

 

Сеть требует забрать испортившуюся продукцию, производитель несет убытки, хотя решение тоже лежит на стыке логистики и продаж.

 

Сотрудники отдела продаж должны бороться до .последнего патрона., ведь именно для этого они и нужны –отстаивать интересы компании.

 

В моем опыте есть много историй, когда компания – региональный производитель получает лучшие условия, чем крупный федеральный игрок, только за счет того, что лучше готовилась, не уступала ни шагу и билась до последнего. В Школе поставщика Петра Офицерова много реальных историй, когда решительность и подготовка менеджеров давали больше маркетинговых вливаний и рост объема производства с описанием того, как компании этого добились.

 

Ниже история моего клиента –регионального молочного производителя. Эта компания работала с основными сетями, которые были представлены в своем и ближайших регионах, куда и осуществлялись поставки.

 

Маржинальность у производителя была небольшой, и для него каждый килограмм возврата был заметной потерей. При этом зачастую при посещении магазинов было очевидно, что сети не особо утруждают себя соблюдением температурных условий хранения полученной продукции, оно и понятно, зачем напрягаться, если можешь вернуть практически все.

 

Менеджеры по продажам ничего сделать не могли, оправдываясь тем, .что продажи падают у всех, и лучше уж хотя бы так, чем совсем выгонят., и другими подобными сентенциями. На самом же деле они просто боялись прямого столкновения с категорийщиком.

 

В какой-то момент баланс отгрузки/возврата достиг такого уровня, что встал вопрос о будущем компании в принципе.

 

Было принято следующее решение. Менеджер по сетям проехал по нескольким десяткам магазинов и сделал замер по температуре хранения в отделе. Эти данные затем были использованы как аргумент в переговорах с сетью.

 

Затем сети были выставлены условия, что продукция, которая была доставлена в надлежащем качестве в машине с надлежащей температурой, обратно не принимается. Поскольку речь шла уже о самом существования компании, то переговоры проводил сам собственник, готовился он к ним очень тщательно и сражался до последнего.

 

Конечно же, ритейлеры не хотели брать на себя ответственность, но настойчивость, аргументы и использование положений закона .О торговле. все же помогли компании пробить стену. Теперь каждая поставка этого производителя принимается по специальной процедуре: проверяются пломбы, температура внутри машины, внутри паллет и внутри упаковки, и при несоблюдении температуры всего лишь на одном участке может быть завернута сразу вся партия, зато прекратились возвраты по причине .продукты пришли испорченными..

 

Возвраты и, соответственно, потери сократились в разы, поскольку и внутри компании из-за изменения процедуры и требований к хранению и транспортировке стали подходить более строго.

 

На стыке отдела по работе с сетями и службы логистики можно найти немало дополнительных процентов рентабельности даже в существующих условиях.

 

Стоит учесть, что работа с ритейлом с каждым годом становится все сложнее и все больше переходит в область технологий IT и логистики, продажам придется погружаться в этот мир, чтобы иметь возможность увеличивать прибыль для своих компаний.

 

Но уже сейчас улучшение взаимодействия и координация отдела продаж и логистики через объединение их целей приведет к тому, что компания будет находить более эффективные и действенные способы при тех же инструментах и затратах.

 

Даже в сегодняшних условиях сокращения рынка, усиления конкуренции можно увеличивать продажи на десятки процентов за счет внутренней эффективности, просто более качественно воздействуя на рынок, давая клиенту то, что он хочет, обходя конкурентов.

 

В 2016 году у нас был проект, когда молочный комбинат из ПФО, находясь в условиях жесточайшей конкуренции, увеличил свои продажи почти на 30% благодаря внутренним резервам: перестройке процессов продаж, взаимодействию между отделами и, конечно же, более качественной работе с клиентами.

 

Такой рост доступен практически каждому предприятию, если правильно подойти к инструментам и их составляющим.

 

Петр Офицеров,

консалтинговая компания .Офицеров и Партнеры.

www.oficerov.com

О журнале | Новости | Доска объявлений | Статьи, публикации | Наши партнеры | Подписка