Мясной ряд
Главная Поиск Обратная связь Карта сайта

Статьи



01.05.2009

ВОСПИТАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КРИЗИСА

И вновь в переходной фазе реформ Россия очутилась в кризисе, теперь уже общемировом. Причина общепланетного экономического провала была объективно и всесторонне раскрыта на международном экономическом форуме в Давосе. Это – результат чрезмерного завышения виртуальных оценок реального капитала при непрекращающихся играх с так называемыми ценными бумагами на капитал. Финансовые учреждения ведущих стран мира недоучли опасность раздувания мыльно-бумажных пузырей и пренебрегли связанными с этим рисками в реальной жизни населения разных стран. Нам это очень знакомо…

 

Греческое слово «кризис» в переводе на русский означает разветвление дорог, предстоящий по­ворот, необходимость принятия решения при выборе из нескольких возможных вариантов. Точь-в-точь, как на картинах художников Васнецова и Билибина «Витязь на распутье», где витязь показан именно в кризисной ситу­ации. Можно попробовать закрыть глаза и сослаться на то, что консервативной молочной отрасли экономические завихрения не страшны, тем более что существующие старенькие предприятия отнюдь не перегружены сырьем и работают вполсилы. Но такой взгляд крайне опасен, далее будет показано - по каким причинам.

 

 

 

Было и не изменилось…

За редчайшим исключением, молокоперерабатывающие предприятия России были построены в социалисти­ческий период, в эпоху очень дешевых энергоресурсов и рабочей силы, неограниченного предоставления земель под размещение заводов. Именно это изначальное пред­ставление о производстве отражается до сегодняшнего дня в их структуре и характере ежедневно повторяемых процессов.

 

Два десятилетия тому назад в молочной промыш­ленности безраздельно господствовала государственная идеология крупного и сверхкрупного производства с вертикально принимаемыми «над ними» решения­ми разного рода: организационными, техническими, финансовыми. Инновации также шли в виде планов и финансирования сверху (кому выпадет счастье). Внутри предприятий свободно допускались лишь мелкие усовер­шенствования. В технической части почти безраздельно поле инноваций отдавалось рационализаторским пред­ложениям. Все это характеризует монопольный РЫНОК ПРОДАВЦА, при котором покупатель постоянно пребы­вает в ситуации «лопай, что дают».

 

Такая политико-экономическая система в Советской России к концу 80-х годов ХХ века оказалась настолько не отвечающей объективным современным требовани­ям, что рухнула в один миг (по историческим меркам времени) и стала вчерашней. Но наши молокозаводы,

созданные на основе представлений вчерашнего дня, не исчезли из-за отсутствия единовременной их за­мены лучшими, хотя по сравнению с развитыми и не очень развитыми государствами они в своей массе расходуют больше тепловой и электрической энер­гии – в 2,4..4,8 раза, воды питьевой в – 3..5 раз, и так далее. Общая численность отечественного заводско­го персонала в разы выше современных нормативов трудозатрат, а условия труда большинства работни­ков – намного хуже. Об экологических показателях даже стыдно говорить, настолько они неудовлетворительны по сточным водам, даже разбавленным большим объемом лишней воды (профилограмма, рис.1).

 

 

 

Чем меньшую площадь занимает фигура на приве­денном графике, тем выше прибыльность организации. Выводы делайте сами. В своеобразные «генетические особенности» отечественных предприятий прошлого периода был заложен определенный код, с которым они и стареют, оставаясь принципиально неконкурентоспо­собными. И по той же прежней привычке их владельцы заявляют, что государство должно оказывать поддержку своему товаропроизводителю. Поддержку в чем? В сохра­нении неэффективности?

 

Стало и напрягает

Более полутора десятилетий тому назад Россия вошла в открытое экономическое пространство, где развит РЫНОК ПОКУПАТЕЛЯ и где инструментарий маркетинга застав­ляет ориентироваться на потребности и представления не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Подобные представления производителей товаров опираются на до­стижение ими поставленных целей эффективности с мини­мальными затратами при максимальном сохранении среды обитания. Тамошние заводы создаются и реконструируются под перспективу конкурентного будущего, предусматривая снижение всех потерь по логистической цепочке.

 

Именно из-за рубежа пришли массово в наш быт мно­гочисленные начиненные электроникой устройства, не вы­пускаемые отечественной промышленностью: компьютеры с интернетом, мобильные телефоны, стиральные машины, разнообразная кухонная техника, телерадиоаппаратура высокого уровня и т.д.

 

На сегодняшний день в России изменилось все: полити­ческое устройство, структура государства, хозяйственные взаимоотношения, прозрачность границ, информационные взаимодействия и т.п. Представьте теперь: избалованный подобным современным бытовым техническим окружением наш рядовой гражданин приходит на районный молокоза­вод и не только видит перед собой иное, но и ощутимо пони­мает: состоялся его личный переход из настоящего в прошлое. Ведь за минувшие полтора десятилетия (обязательные для обновления ВСЕЙ активной части основных фондов, т.е. оборудования) фактически ничего не обновилось, а только ремонтировалось изношенное. Количество (да и качество) молока с ферм и от прочих сдатчиков упало примерно на 40%, поэтому темп работы снизился из-за недогрузки, финансово-экономические показатели заводов стали существенно хуже по сравнению с запроектированными когда-то показателями.

 

Были какие-то надежды на обновление заводов за счет импортных поставок, но когда покупательная способность рубля к бивалютной корзине упала на 30-40%, розовые мечты помахали на прощанье рукой и снова ушли за го­ризонт.

 

Здесь самое время вновь взглянуть на витязя в фазе кризиса. Что он делает? Спокойно размышляет! Последуем и мы его примеру.

 

Куда идем?

Неприятно осознавать, но придется: наступает период бескомпромиссной борьбы предприятий за свое существо­вание, для чего собственникам непременно придется начать корректировку личных представлений о хорошем совре­менном предприятии с приемлемыми условиями труда. И кто сказал, что переработка молока невыгодна?

 

Говоря в целом, кризисы свойственны жизни любого человека и любого поколения, чтобы показать это, доста­точно сделать маленькую выборку из песен минувшего столетия.

 

20-е годы. Новобранец отвечает родне, удерживающей его в прежнем образе жизни и от вступления в Красную Армию: «Если были б все, как вы – ротозеи, что б осталось от Москвы, от Расеи?»

 

30-е годы, международная обстановка становится гроз­ной, поэтому готовятся заранее: «Если завтра война, если завтра в поход…»

 

50-е годы, глубокие личные переживания: «На тот боль­шак, на перекресток уже не надо больше мне спешить…»

 

60-е годы, о дорожных опасностях (из песенки шофера): «Резкий поворот – и косогор…»

 

70-е годы, группа «Машина времени» о таких же рисках: «Вот, новый поворот…».

 

Народ постоянно пел о кризисных явлениях, как о признаках жизни, не придавая им чрезвычайного трагичес­кого значения. То-есть, уровни неопределенности присущи жизни как таковой. Здесь наука рискология выделяет следующие градации неопределенности:

1. Достаточно ясно, ЧТО делать и КАК делать.

2. Недостаточно ясно, ЧТО и КАК делать в условиях альтернативных вариантов.

3. Виден диапазон вариантов, но конкретно неясно, ЧТО делать и КАК делать.

4. Полная неопределенность, ничего не ясно.

 

Собственники молокоперерабатывающих предпри­ятий обычно вводят себя в заблуждение, когда полагают, что перед ними находится 1-й уровень неопределен­ности. В соответствии с искаженными представлениями, они пытаются что-то предпринимать исключительно сво­ими силами – и терпят неудачу за неудачей. Реальность обычно такова: в самой благоприятной ситуации перед предприятиями маячит 3-й уровень, а в запутанной и неблагоприятной – 4-й уровень неопределенности. Для выхода на 2-й уровень необходимо полностью структури­ровать для себя задачи, поработать над формированием альтернативных вариантов с привлечением сторонних ква­лифицированных специалистов, т.е. заказать выполнение инженерного аудита и бизнес-плана.

 

К сведению читателей. Мировая практика менеджмента выявила четыре основных типа поведения руководства фирмы, поставленной обстоятельствами в фазу выработки и принятия решений:

 

А) наблюдать и ждать – самое слабое управленческое поведение, хотя в России самое распространенное;

 

Б) познавать, проявляя собственную активность. Расплывчатость такого типа поведения заключается в «подгонке» всех попадающихся фактов под свои, как-то сложившиеся ранее представления, зачастую не отвечаю­щие требованиям работы на опережение. Можно заехать в такие дебри, что никто не ответит на крик «где я?»;

 

В) чувствовать ситуацию и следовать «в общей струе». Это наблюдается в прикреплении ко всякого рода госп­рограммам «сверху». Скорее всего, нескольким персонам из массы деловых людей перепадет поддержка, а остальные не сдвинутся с предстартовой позиции и будут утешать себя лишь тем, что находились на верном пути;

 

Г) обрести уверенность и стать лидером, потому что как раз лидеры и совершают прорывы.

Поэтому не следует подобно витязю очень долго и уны­ло разглядывать чужие черепа, пора двигаться дальше.

 

Где мы?

Если рассматривать технологический уклад, в котором находится наша страна, то он на две трети находится в IV периоде, характеризуемом преобладающим потребле­нием угля и нефтепродуктов (более 80% в производстве электроэнергии), развитым самолето- и двигателестроением, ракетной техникой, беспроводной связью и т.п. с массовым производством продукции. На оставшуюся треть Россия втянулась в освоение V периода, называе­мого ИНФОРМАЦИОННЫМ. Он начался в 80-х годах прошлого века, будет продолжаться до 2030 года и харак­теризуется прежде всего доминирующим потреблением природного газа как энергоисточника. При этом укладе во все сферы проникает микроэлектроника, информатика, биотехнологии с генной инженерией, атомная энергетика, космические технологии.

 

То, что сейчас демонстрирует нам Япония (источник энергии – водород, нано- и пикотехнологии, развитая робототехника, массовое применение солнечных бата­рей) – это уже уклад следующей, VI технологической градации, ориентировочно наступающей после 2030 года. На сегодняшний день для России он недостижим, так как для его освоения надо иметь принципиально другое мышление всего населения и лидеров фирм в промышленной сфере. Амбициозные заявления раз­личных должностных лиц о том, что нам такое уже по плечу, пока начерчены палочкой на прибрежном песке и относятся к разряду розового тумана для самоуспокоения и политических игр. Ничего не меняет в этом состоянии интенсивная организационная суета по формированию разнообразных многообещающих инновационных фондов, фирм, консорциумов и т.п. Ведь сущность инноваций – не в результатах научно-исследовательских и опытно-конструк­торских разработок (НИОКР), как ошибочно предлагают отечественные разработчики, страдающие технократизмом, а в грамотном процессе поиска стратегии бизнеса и путей ее реализации с максимально выгодным производс­твом качественных товаров. Кто будет возмущаться якобы принижением возможностей нашей страны, пусть приведет аргументы, стройно доказывающие обратное.

 

Для примера: наша компания в минувшем году провела зондирование ситуации по молокопереработке в 24 областях Российской Федерации. Абсолютно адекватно представляют себе состояние вопроса в Белгородской области, близки к реалиям сегодняшнего дня в Ростове-на-Дону, а Самарская, Нижегородская и ряд других областей пребывают пока в плену иллюзий…

Вывод: зная уровень России, легче понять: кризис не даст перепрыгнуть через информационный V уклад, развивать который продуктивнее всего. Для предпри­ятий молочной промышленности это означает системную перестройку ВСЕГО существующего производства на информационной базе, а не выборочную замену отдельных единиц оборудования на новые при донельзя устаревшем цикле производства, сформированном по принципам ухо­дящего технологического уклада. Такие частичные замены красочно отражает выражение «в лаптях, но с зонтиком». В молокопереработке подобный диссонанс не столь нагля­ден даже для большинства работников, потому встречается довольно часто и не вызывает тревоги. А зря.

 

Вечный российский вопрос

Так как кризис – общемировой, невозможно ответить на вопрос «кто виноват?», но неизбежно придется отвечать на заветное «что делать?». Вероятнее всего, самой главной функцией окажется жизнеспособность бизнеса – в данном случае молокозавода как производящей единицы.

 

Современная наука для выполнения подобной функции дает точную аналитику с вразумительным ответом на вопрос «что делать?». Надо строить бизнес на основе присущих живой и неживой природе фрактальных принципов (от ла­тинского fractus – дробный), которые к настоящему времени математически строго выверены и помогают в создании и развитии прорывных информационных технологий на фоне разного рода интенсивных помех. Кризисные явления входят в состав таких помех.

 

Для данного конкретного случая обеспечения деловой устойчивости пригоден фрактал (самоподобная структура), открытый в 1915 году подданным Российской Империи и называемый в его честь ковром Серпинского (рис. 2). Струк­тура наглядно показывает сложность и комплексность решения главного вопроса (центральный треугольник). На единой основе должны формироваться не только три самых крупных составляющих, соприкасающихся с ним (энергия, деятельность, среда), но и составляющие этих составляющих и т.д., до мелочей. Конечно же, все их сразу не охватить ни одной самой умной голове, поэтому собственнику молочного завода надо браться за главную часть – деятельность, где он формирует коллектив и осу­ществляет управление, проверяя свой курс на соответствие его реальной текущей ситуации. Это комплекс вопросов, расположенный по левую сторону от центрального белого треугольника.

 

 

 

Верхнюю часть над центральным треугольником зани­мают вопросы подпитывания бизнеса энергией. С тепловой все ясно: в России существует мощный энергокомплекс, снабжающий не только себя, но и всю Европу. В этом нашему бизнесу немножко повезло. Кинетическая энергия – это дви­жение, обеспечиваемое в значительной части электромото­рами, а оставшаяся доля – двигателями внутреннего сгорания, а также реальными преобразованиями в своем бизнесе. Потенциальная энергия – это энергия возможностей для развития бизнеса. При грамотном ведении дела потенциал молочных предприятий практически ничем не тормозится, хотя поддерживается государством пре­имущественно словесно. Но, как говорится, не препят­ствуют – и на том спасибо!

 

Наконец, правая сторона от центрального треуголь­ника отведена формированию среды, содействующей жизнеспособности бизнеса. Информационная среда существенно улучшилась в последние годы за счет нашего интегрирования в мировое инфопространство и активного освоения интернета. Про социальную среду пока не скажем, что она является очень благополучной. Процесс идет медленно, доля высококвалифицированных рабочих в России не превышает 5% по сравнению с 45-55% в Европе. С материальной средой – перерабатывающими комплексами дело обстоит очень плохо. По оценке Глав­ного санитарного врача России, около пятой части всех 2409 молокозаводов подлежат по своему состоянию НЕМЕДЛЕННОМУ закрытию. Практически все пред­приятия требуют реконструкции и нового строительства на более современных принципах, но пока наблюдается своего рода выборочное протезирование сломанного и устаревшего. Низкая энергетика движения – это и есть застой с затхлостью в его классическом толковании, заканчи­вающийся разрушением нежизнеспособного.

 

В качестве успешного примера антикризисных действий можно привести деятельность известного тренера Гуса Хиддинка, ставшую хрестоматийным образцом. Футболисты остались с теми же физическими воз­можностями, поле и мяч – те же, время матча – то же, тренер никого не заменял лично собою во время игр, а осуществил КООРДИНАЦИЮ действий всех в достижении ОБЩЕГО результата. И результат неизбежно появился!

 

Точно так же появились и современные молокоперера-батывающие комплексы отечественного изготовления как пример современного подхода к решению острых проблем, поставленных обществом (см. фото 1).

 

 

 

Антикризисные заповеди

Извлекая основное из сказанного выше, можно выде­лить основные положения, помогающие собственникам предприятий справиться с текущими кризисными явле­ниями в молокопереработке.

 

1. В условиях кризиса необходимы простые действия по кооперированию с машиностроителями. Наиболее высок риск собственного ничегонеделанья, равносильного посте­пенному краху организации. Обязанность владельцев биз­неса – твердое определение реально достижимой цели.

 

2. Принимая решение о реконструкции предприятия, необходимо исходить из достижения скорейшей окупае­мости капитальных затрат и минимизации текущих затрат в процессе производства.

 

3.  Лучший выбор – по принципу «одного окна». Не следует метаться в поисках наиболее блестящего и красивого импортного оборудования. Прежде всего тре­буется пересмотреть собственные представления о бизнесе в молокопереработке.

 

4.  Минимизируйте энергопотребление и стремитесь к максимальной энергонезависимости, вплоть до авто­номного энергообеспечения, даже при наличии в стране мощных ТЭК.

5. В новых условиях применяйте обновленные струк­туры организации и управления, увеличивающие работо­способность коллективов.

 

6. Снижайте риски, используя аналитические инстру­менты инженерного аудита и бизнес-планирования.

 

7. Не требуйте от собственных инженеров-эксплуата­ционников выполнения несвойственных им машиностро­ительных функций при реконструкции заводов.

 

8.  Выбирайте законченные системы, выпускающие продукцию, а не разрозненные единицы оборудования и технологические линии.

 

Конечно же, изложенные пункты ни для кого не являют­ся обязательными, но все же способны помочь тем, кто спо­собен чему-то учиться в кризисных условиях. Организации, неспособные к обучению, обычно исчезают в подобные периоды развития общества.

 

В.Б. НОВИКОВ,
технический директор ООО НПК «Резонанс»

И.В. НУРЖАНОВ,
генеральный директор ООО НПК «Резонанс»

макулатура прием

О журнале | Новости | Доска объявлений | Статьи, публикации | Наши партнеры | Подписка