Молочная река
Главная Поиск Обратная связь Карта сайта

Статьи



18.04.2009

Стратегия выхода из кризиса

Как оценить перспективы компании в нынешних условиях

Нынешний кризис имеет беспрецедентный масштаб и глубину. Он продолжается уже более полугода, и при этом сохраняется высокий уровень неопределенности. Прогнозировать перспективы эскалации кризиса и его последствия для экономики можно только на основе анализа возможного развития ситуации. При этом все более очевидно, что самые негативные сценарии, еще вчера казавшиеся маловероятными, к сожалению, сегодня становятся реальностью. Как же руководителям оценить выживаемость своего бизнеса и, главное, какие предпринять меры для повышения его устойчивости?

 

Существуют два ключевых параметра для оценки ситуации: изменение спроса и доступность финансирования для компании. В зависимости от этого определяется устойчивость бизнес-модели (см. схему 1).

 


 

Для того чтобы получить четкий анализ доступности финансирования, важно четко понимать, каков баланс между обязательствами компании и ее предполагаемой выручкой с учетом падения спроса. Мы рекомендуем определить точку безубыточности, при которой издержки покрываются выручкой. При этом важно проводить расчет после оптимизации издержек, отталкиваясь от минимально допустимого уровня затрат.

 

Если даже при максимально допустимом падении спроса ваше предприятие способно покрыть издержки и рассчитаться по имеющимся обязательствам, вы можете считать свою бизнес-модель устойчивой и с этих позиций вести переговоры с банками для решения краткосрочных проблем. Хуже обстоят дела в том случае, если компания не в состоянии поддержать состояние безубыточности даже при значительном сокращении издержек. Это означает, что используемая ей бизнес-модель неработоспособна в условиях урезания доходов. В этом случае возникает вопрос о смене бизнес-модели, т. е. о смещении продуктово-регионально-потребительского фокуса.

 

На такую трансформацию могут потребоваться средства, и, если внешние источники недоступны, резать существующую модель придется быстро и безжалостно. Иначе будет поздно.

 

 

Падение спроса и изменение потребительских предпочтений

Уровень спроса зависит от множества факторов, включая состояние глобальной экономики и российского бюджета, а также предполагаемые темпы восстановления финансовой системы. На данный момент мы имеем ухудшение экономики предприятий, снижение инвестиций и операционных затрат, включая оплату труда, проблемы с занятостью населения и ограничениями по финансированию потребителей, снижение доходов бюджета, сокращение госинвестиций. Все это рано или поздно приведет к падению спроса практически во всех секторах экономики. Потребительский спрос будет смещаться в сторону более низких ценовых сегментов. И надо сказать, что мясная отрасль не является здесь исключением.

 

Точки развития кризиса в мясной отрасли импортеры и ритейл

Для мясного рынка влияние кризиса проявляется через три фактора, определяющих финансовое состояние компании и уровень спроса:

1.  Валютные и другие риски импорта.

2.  Изменение предпочтений потребителей.

3.  Снижение ликвидности, доступности финансирования и платежной дисциплины.

 

1. Валютные и другие риски импорта

В 2008 году произошло значительное падение импорта (см. график 1), а поскольку импортное мясо составляет основу сырьевой базы мясопереработки, это ведет к значительным проблемам у производителей. Другие источники неурядиц мясной отрасли колебания курса валют и сложности с распределением пошлин и прохождением таможни. Как говорят импортеры, сейчас из всего объема годовых квот распределено не больше 25%. При этом значительную часть всех издержек составляют затраты на таможню и фрахт (см. график 2).

 


 

Колебания курса валют привели к значительному удорожанию импортного сырья. Однако применительно к мясным продуктам нельзя сказать, что за время кризиса цены значительно выросли. На молочные продукты цены во время кризиса растут быстрее, чем до его начала (см. графики 3, 4, 5 и диагр. 1).

 


 

2. Изменение предпочтений потребителей

Во всех отраслях, в том числе и в пищевой промышленности, произошло смещение спроса в сторону низких ценовых сегментов. Потребительская инфляция и ухудшение ожиданий населения приводят к готовности людей экономить на мясе и молочных продуктах, отказу от дорогих товаров и переходу на дешевые аналоги, уменьшению значимости эмоциональной ценности брендов.

 


 

Проиграют от данных изменений в потребительских пред почтениях, в первую очередь, производители деликатесов, изделий с наибольшей добавленной стоимостью, самые дорогие товары в рамках ценовой ниши, бренды, использующие эмоциональные ценности (здоровый образ жизни, премиальность и т.д.). Если компания специализировалась на дорогих продуктах, а, значит, имела более ограниченную дистрибьюцию, в новых условиях ей придется думать о создании новых продуктовой линейки и системы продаж. Возможный вариант – снижение кратности дорогой продукции, выпуск мелко рас фасованных товаров, повышающих их доступность. С другой стороны, нынешний потребитель более требователен, он не позволяет снижать цены за счет ухудшения качества, как это случалось в 1998 году.

 


 

Выигрывают фирмы, предлагающие лучшую цену в своей нише, производители товаров, позволяющих экономить, компании, правильно позиционирующиеся в соответствии с новым спросом. Преимущество имеют и те, кто имел опыт работы в регионах с бюджетными продуктами им легче перестроиться.

 


 

3. Снижение ликвидности, доступности финансирования и платежной дисциплины

Изменение ценовых параметров и ужесточение конкуренции неизменно приводит к сокращению объемов поступлений денежных средств. Платежная дисциплина в экономике снизилась, причем не только со стороны частных потребителей, но и бюджетных организаций. Возрастают риски потерь кредитов, выданных ранее, вследствие ухудшения финансового состояния компаний и банкротств. Дистрибьюторы оказывают давление на поставщиков с целью получения торговых займов. Поставщики пытаются требовать предоплату и отказываются от кредитования потребителей, в результате предприятия сталкиваются с сокращением денежного потока и кассовыми разрывами.

 


 

Вследствие возрастания рисков банки более осторожно принимают решения о предоставлении клиентам займов. При этом, несмотря на все усилия правительства по обеспечению ликвидности банков, стоимость финансирования возросла. Ужесточаются требования к обеспечению, так как существуют риски ухудшения балансов, а также стоимости ценных бумаг. Ввиду существующей системы банковского регулирования, инновационные предприятия, имеющие высокую добавленную стоимость, но не располагающие осязаемыми активами для предоставления обеспечения банкам, будут практически полностью лишены доступа к долговому финансированию. Слабый и неликвидный фондовый рынок практически исключает возможность публичных размещений акций и ограничивает возможности привлечения долгового финансирования. В период высокой неопределенности частные размещения акций будут скорее исключениями.

 


 

Ответ ритейлеров

Проблемы с получением оборотного капитала вынуждают ритейлеров оптимизировать запасы и сокращать ассор тимент. Следует заметить, что потенциал для оптимизации последнего в России велик. Так, количество брендов молока или масла в российских магазинах нередко приближается к двадцати, в то время как в западном супермаркете больше трех вы не найдете.

 

По оценкам многих экспертов, обилие наименований продуктов питания неизбежно будет сокращаться. В первую очередь, от этого выиграют раскрученные массовые бренды, способные предоставить хорошие условия для ритейлеров и в основном, имеющие лучшую цену в своей нише. В проигрыше - новые марки и малые компании. Оптимизация ассортимента ударит, в первую очередь, по “малышам” и в наименьшей степени затронет массовые бренды.

 

Ритейлеры будут стремиться повысить рентабельность и удовлетворить спрос среднего класса на привычные ему товары в условиях, когда платежеспособность сокращается. Вырастет доля Private Label. Например, не так давно сеть супермаркетов “Патэрсон” выпустила под своей private label эмульсионный ликер, похожий по вкусу на ирландский Baileys. “Копейка” предлагает private label молоко, сахар и т.п., при этом удешевление составляет 5-20%, а 2011 году компания планирует увеличить долю PL в выручке до 40%

Низкая маржинальность и проблемы с финансирова нием оборотного капитала в рознице приводят к тому, что ритейлеры пытаются кредитоваться за счет поставщиков, однако и последние ужесточают условия, так как не все из них готовы идти на уступки ритейлерам или выносить большую дебиторку. Как следствие - разрывы в цепочках поставок и рост цен, ведь риски закладываются в стоимость на всех элементах цепочки, а также усиление тенденций, связанных с изменением спроса (схема 2). Любой сбой в наличии товаров на полках магазинов провоцирует волну недоверия и тревожность населения, которое в результате становится еще более экономным.

 

Выигрывают в данной ситуации те, кто может объективно оценивать риски и балансировать между повышением финансовой дисциплины и привлекательностью своей компании для клиентов и поставщиков, а также те, кто в состоянии использовать в своих целях изменившиеся потребности игроков (например, снижать закупочные цены взамен на сокращение отсрочки платежей или предоплату). Проигрывают компании с низкой переговорной силой, с ограниченным набором альтернатив в работе с партнерами.

 

Перспективы бизнеса

Чтобы компаниям развиваться в нынешних условиях, нужны средства, но активы имеют низкую стоимость, а доступность к финансированию отсутствует. В попытках спасти бизнес собственники идут на отчаянные шаги, закладывая личное имущество. Не всегда подобные шаги оправданы, зачастую за ними стоит отсутствие анализа ситуации и необоснованная надежда на то, что данная бизнес-модель позволит выйти из кризиса, в то время как цифры говорят об обратном существование все в той же модели приведет только к усугублению проблем.

 

Те предприниматели, у кого дела обстоят хорошо, есть задел для снижения выручки и доступно финансирование, рассматривают возможности поглощений мелких игроков рынка. Некоторые прорабатывают альтернативные проекты по созданию сырьевой базы, что становится очень актуальным в условиях повышения цен на импорт. Сегодня это можно сделать с более низкими затратами за полстоимости реально построить свиноводческую ферму.

 

В результате не исключена ситуация, когда у российского производителя появится шанс выйти из кризиса победителем. Высоковероятно, что цены на отечественную продукцию могут подняться до уровня импортных, что повысит рентабельность и привлекательность отрасли.

 

Экономический спад станет катализатором структурных изменений. Предприятия, которые сумели создать финансовые резервы и одновременно способны сохранять прибыльность операций в сложных условиях, получат дополнительные возможности для консолидации отрасли. Вследствие снижения стоимости активов приобретения будут более выгодны ми и обоснованными, чем в период роста. Возникновение избыточных мощностей приведет к смене инвестиционных приоритетов предприятий (с вложений в создание новых производств на приобретение существующих). Несмотря на высокую степень консолидации экономики, она продолжает усиливаться посредством создания новых мегахолдингов при активном участии государства.

 

Вопросы на повестке дня

Несмотря на общие проблемы, действия разных компаний в период кризиса будут очень сильно различаться. Мы рекомендуем сфокусироваться на решении трех задач:

   анализ и оценка ситуации в отрасли и в компании;

   разработка и реализация комплекса антикризисных мер;

   мониторинг и реализация новых возможностей для роста.

 

1. Анализ и оценка ситуации

Последние четыре месяца показали, что никто не может предсказать как будет развиваться кризис и сколько он продлится. В условиях высокой неопределенности лучше использовать сценарный подход. Постройте прогнозы, которые позволят вам ответить на главный вопрос: “Как изменится экономика компании при самом негативном сценарии развития событий?. Проанализируйте, какие факторы влияют на состояние спроса на рынке, конкурентную позицию компании (рыночную долю) и прибыльность операций. Ответьте на вопросы: что происходит на рынке, каким образом это повлияет на ваш бизнес и что необходимо предпринять. Попытайтесь понять: сохранит ли ваша бизнес-модель работоспособность в условиях кризиса. Оцените, существует ли реальная возможность сократить масштаб операций и издержки, чтобы привести их в соответствие с новым уровнем спроса.

 

Сможет ли ваш бизнес эффективно функционировать в таком состоянии и как долго? Допустим, у вас имеются надежные, пусть и сократившиеся денежные потоки, а также бизнес-модель, сохраняющая устойчивость даже при негативном сценарии развития событий. В такой ситуации, как правило, достаточно обеспечить рефинансирование долговых обязательств, чтобы улучить состояние баланса. Если же компания столкнулась с серьезными проблемами, связанными с текущими денежными потоками, а также балансом, но при этом обладает достаточно работоспособной бизнес-моде лью, то в этом случае необходимо проведение антикризисных мер, которые позволят восстановить прибыльность операций, приведя их масштаб в соответствие с новым уровнем спроса. Если при пессимистичном сценарии вы видите, что все ваши усилия по сокращению издержек и оптимизации операций не смогут привести к безубыточности, то ваша бизнес-модель ущербна. Это означает, что необходимо срочно принимать решение либо о продаже бизнеса, либо о его кардинальной реструктуризации, включая пересмотр текущей бизнес-мо дели, определение новой стратегии развития и, возможно, рекапитализацию.

 

2. Антикризисный план действий

Основная задача антикризисных мероприятий повысить прибыльность и ликвидность компании. Мы рекомендуем следующие шаги:

   Пересмотр программы инвестиций. Отложите реализацию масштабных инвестиционных проектов, которые не при водят к притоку денежных средств в обозримой перспективе. Сохраните только те из них, невыполнение которых может привести к остановке или ухудшению операций. Реализуйте на рынке непрофильные и другие активы, которые не могут быть проэксплуатированы немедленно и эффективно. Для приобретения требуемых активов используйте аренду и лизинг, включая вариант с обратным выкупом имеющейся в собственности недвижимости.

   Введение процедур регулярного контроля текущего уровня запасов. Снизьте запасы сырья, материалов и комплектующих до минимума. Оптимизируйте производственный процесс с целью сокращения незавершенного производства. Избавьтесь от низколиквидных, устаревших или излишних активов. Перейдите на договоры поставки точно в срок не большими партиями.

   Введение процедур регулярного контроля текущего уровня дебиторской задолженности. Интенсифицируйте работу с должниками, назначьте специального сотрудника. Фокусируйтесь на потребителях, готовых платить без задержек. Используйте повышение расценок для потребителей (дистрибьюторов), задерживающих платежи, вводите в кон тракты с ними штрафные санкции. Ужесточите процедуры предоставления кредитов. Внедряйте скидки за авансовые платежи или оплату частями.

   Получение или увеличение кредита со стороны ключевых поставщиков. Осуществляйте срочные платежи только при условии дисконта. Переходите на контрагентов, для которых приемлемы поставки в кредит.

   Введение процедуры краткосрочного и среднесрочного планирования денежных потоков. Отложите выплаты дивидендов. Проведите переговоры с банками о консолидации долговых обязательств и пересмотрите, где это воз можно, условия кредитования в сторону увеличения сроков и снижения стоимости заимствований. Конвертируйте долговые обязательства в акционерный капитал или привлекайте дополнительный акционерный капитал.

   Реализация возможностей повышения цен на продукцию и услуги, если таковые для вас не исчерпаны. Минимизируйте ассортимент, сфокусируйтесь на приоритетных, наиболее привлекательных для вашей компании потребителях и каналах сбыта. Оптимизируйте систему взаимоотношений с дистрибьюторами с целью акцентирования их внимания на наиболее привлекательных для компании продуктово-рыночных сегментах. Привяжите систему мотивации продавцов к валовой марже.

    Анализ возможностей сокращения затрат и фокусирование на наиболее критичных позициях. Проведите переговоры с поставщиками - пересмотрите закупочные цены и условия поставки. Найдите альтернативных поставщиков, рассмотрите вопрос расширения географии закупок в пользу стран с низкими издержками. Установите личную ответственность за управление закупками определенных категорий и измените систему мотивации соответствующих менеджеров.

    Оценка возможности повышения производительности. Прекратите наем персонала. С минимальными потерями для оперативной деятельности и психологической обстановки в коллективе, но все же сократите персонал или переведите его на систему неполного рабочего дня. Пересмотрите условия оплаты труда, в том числе измените структуру вознаграждения в пользу переменной части, зависящей от результата. Отмените или отложите выплаты бонусов и доплаты за пере работки. Сократите льготы и размер социальных пакетов.

    Анализ и реализация возможностей снижения накладных расходов. Оптимизируйте организационную структуру: исключите дублирование полномочий, упростите иерархию компании, откажитесь от некритичных для эффективности операций функций. Сократите или переведите на аутсорсинг сервисные функции.

3. Подготовка к выходу из кризиса

Очищающая волна кризиса, безусловно, создаст условия для роста эффективного бизнеса. Даже в непростых условиях некоторые компании не будут забывать о жизни после него и

будут пытаться найти новые возможности для роста, сформировать новые конкурентные преимущества и построить более эффективные бизнес-модели, которые позволят им выйти из кризиса окрепшими и готовыми к дальнейшему росту.

    Помните о долгосрочных стратегических ориентирах, даже если в краткосрочной перспективе вы вынуждены концентрироваться на защите своего бизнеса. Несмотря на высокую неопределенность, пытайтесь раньше других понять: как кризис изменит вашу отрасль, и какова может быть роль вашей компании в будущем.

    Пересмотрите стратегию фирмы. Концентрируйтесь на стратегически привлекательных потребителях и сегментах рынка, ориентируясь не только на краткосрочный, но и на долгосрочный эффект. Оптимизируйте свою бизнес-модель, чтобы улучшить предложение ценностей потребителям и обеспечить стратегический контроль. Принимайте на себя оправданные риски. Сохраните значимые инвестиции в НИОКР и в развитие бизнеса, не прекращайте тех проектов, которые станут основой для его роста в будущем. Постарайтесь сохранить наиболее талантливых и эффективных сотрудников.

    Оцените состояние ваших конкурентов и возможности для консолидации отрасли. Тщательно подходите к выбору целей для поглощений. Отдавайте приоритет компаниям, находящимся в сложном финансовом положении, но обладающим теми конкурентными преимуществами, которые позволят усилить позицию вашего бизнеса. Поддерживайте регулярный диалог с инвесторами и будьте готовы к привлечению капитала в момент, когда появится шанс реализовать новые возможности для роста.

 

Обзор аналитических материалов Strategy Partn ers

www.strategy.ru

эскорт агентство москва, а модели имеющие
О журнале | Новости | Доска объявлений | Статьи, публикации | Наши партнеры | Подписка