Купить дорого смешать!

Где ставят запятую мясокомбинаты в поисках экономии на добавках?

В этой статье мы хотели бы поднять острый и интересный вопрос о замене закупных комплексных добавок на мясоперерабатывающих предприятиях на моноингредиенты, взвесить доводы «за» и «против» такого шага. А также пристально рассмотреть преимущества и недостатки такого решения, сложности и выгоды, которые это несет для МПК.

Для начала нам необходимо понять, насколько вообще предприятиям выгодна такая замена и какие сложности она несет. Совершенно очевидно, что для перехода на собственные добавки производство должно обладать достаточными мощностями по объемам выпуска ГП, чтобы со временем окупить расходы, которые непременно влечет эта замена. Казалось бы, крупным и мощным предприятиям не составит труда осуществить такой переход ведь расчетная экономия на добавках должна бы достигать 25–35% от текущих закупочных цен. Но на деле всё оказывается не так просто.

На первый взгляд, у МПК есть хороший задел для открытия собственного производства добавок, а именно:

1. Наличие площадей – это ведет к отсутствию необходимости подбора места для организации производства.
2. Близость собственного производства влечет отсутствие логистических издержек.
3. Готовая и подключенная система коммунальных услуг: электричество, вода – значительно упрощают запуск линии.
4. Складские комплексы, как правило, расположенные на территории предприятия, – этим снимается вопрос хранения сырья и готовых добавок.
5. Смежная отрасль – наличие опыта работы с ингредиентами у сотрудников.
6. Наличие смежного оборудования – весовое, тара для хранения и перемещения.
7. Устоявшийся и понятный ассортимент выпускаемой ГП – это гарантирует стабильный спрос на производимые продукты, базирующийся на потребностях основного производства.

Но как только мы начинаем более глубоко погружаться в проблему, то можем увидеть, что создание эффективных и недорогих комплексных функциональных смесей – сложный, долгий и дорогой процесс.

Ингредиентные компании, имеющие собственные лаборатории, специалистов и многолетний опыт разработки, уже прошли через все этапы и благодаря наличию собственной сбытовой базы могут себе позволить разрабатывать продукты под запросы МПК, однако дьявол здесь кроется в деталях. Ведь именно благодаря широкой сбытовой базе производители ингредиентов, разрабатывая продукт под конкретные задачи какого-либо комбината, вполне отдают себе отчет, что решаемая разрабатываемой добавкой задача, скорее всего, не является уникальной. Вероятность, что другие предприятия отрасли бьются над решением той же задачи, очень велика, поэтому риск того, что созданная смесь будет продаваться только на одно предприятие, крайне мал. Поэтому они могут быть уверены в том, что объемы выпуска продукции со временем (и в случае успешного завершения разработок) выйдут на уровень продаж, достаточный хотя бы для самоокупаемости; и это перекроет понесенные на разработку издержки.

В случае же, если мы говорим о МПК, то их «сбытовая база» ограничивается потребностями собственных производственных цехов – а здесь спрос, как правило, представляет собой достаточно широкий ассортимент самых разных добавок, потребляемых в относительно небольших объемах. При этом ассортимент сырьевых ингредиентов, использующихся для создания этих добавок, достаточно широк, что делает невозможным их закупку в объемах, гарантирующих конкурентоспособные закупочные цены.

Следовательно, первая сложность, с которой сталкиваются МПК после принятия решения о запуске собственных разработок и производства добавок, – это именно наличие сырья на внутреннем рынке и его качество, т.к. импорт отметается по причине всё тех же небольших объемов.

Простой пример. Возьмем условную объемную ходовую позицию с объемами потребления некоей добавки на уровне 5 тонн в месяц. Предположим также, что данная КПД состоит из 6-7 сырьевых позиций. Для получения конкурентных цен в закупке, МПК необходимо потратиться на приобретение минимум 20-футового контейнера каждой позиции. А каждый контейнер – это 20 тонн. То есть совокупно, надо будет закупить 120–140 тонн сырья. Не будем сильно углубляться в расчеты и примем, что доли каждого из ингредиентов равны между собой. Следовательно, при месячной потребности в 5 тонн, данного запаса хватит на 24–28 месяцев, т.е. 2–2,5 года. Плюс к этому – закупка таких объемов представляет собой внушительные разовые затраты, которые существенны даже для крупнейших МПК.

А теперь представим, что таких добавок требуется 20, чтобы закрыть всю потребляемую ассортиментную линейку. Пусть даже 60% сырьевых ингредиентов в них пересекаются – это все равно приводит к росту закупаемого и хранимого на складах объема до 50-60 позиций. Предположим также, что для получения конкурентных цен не требуется закупать контейнер каждой позиции, примем количество уникальных сырьевых составляющих, требующих закупки в объеме контейнера, на уровне 40% их общего количества. Это все равно приводит к необходимости единоразовой закупки 20-30 контейнеров. А ведь это всё еще надо где-то разместить и хранить. Отметим также, что некоторые добавки требуют определенных условий хранения.

Мы даже не будем касаться вопроса о разнице в качестве добавок от разных производителей, что также требует экспертности и опыта работы на этом рынке. Отсюда получается, что для большинства предприятий, даже крупных, единственным реальным решением остается закупка ингредиентов на внутреннем рынке, что, во-первых, ведет к удорожанию продуктов, и, во-вторых, не гарантирует стабильности качества.

Но, даже не касаясь в своих рассуждениях вопросов импорта и качества закупаемого сырья на внутреннем рынке, мы наталкиваемся на другую проблему. Дело в том, что разработка ингредиентов – сложный технологический процесс, требующий высокого профессионализма и большого опыта разработчиков. Сами же эти разработчики – персонал достаточно редкий и дорогой, а МПК, как правило, подобных специалистов в своем штате не держат, ввиду иного профиля деятельности. Найти толковых разработчиков и организовать для них лабораторию, выбрать и закупить требуемое оборудование для производства, сырье в достаточном количестве – вот те задачи, которые предстоит решить МПК в первую очередь для открытия собственного производства комплексных смесей с целью замены закупаемых позиций.

Теперь перейдем к экономике вопроса. Как правило, доля ингредиентов в цене ГП составляет от 1 до 20% в зависимости от вида ГП и его сегмента. При этом реальная экономия составит менее 25-35% их стоимости, приведенных ранее, т.к. в эти пресловутые 25% должны войти еще издержки на содержание персонала, обслуживание оборудования, дополнительные затраты на электроэнергию и прочие постоянные и переменные издержки. Да и стоимость сырья, приобретенного на внутреннем рынке, включает наценку продавца в среднем 10%, если мы говорим о моноингредиентах.

Следовательно, реальная экономия предприятия при таком переходе редко превысит 5%. А если мы вспомним, что вклад ингредиентных продуктов в себестоимость ГП редко понимается выше 15%, то реальная экономия на выходе получится менее 1%. И теперь давайте представим, какие объемы производства должны быть у МПК, чтобы 1% достигаемой экономии был существен и ощутим ввиду дополнительных затрат и сложностей. Отсюда становится понятно, что реальной полезности большинству предприятий подобная замена не несет.

Напрашивается вывод, что, с точки зрения затраченных сил и ресурсов, организация производства добавок под собственные нужды не рентабельна. Почему же тогда всё новые и новые мясопереработчики упорно пытаются перейти на добавки собственного производства? Неужели они этого не понимают или не могут осуществить экономические расчеты самостоятельно?

Но и тут не всё так просто. Логически поразмыслив над задачей, мы сможем найти дополнительные варианты, существенно повышающие экономическую эффективность мероприятия. Какие же возможные варианты действий МПК мы видим?

• Контрактные разработки и производство.
• Контрактные разработки и собственное производство.
• Приобретение рецептур добавок для контрактного производства.
• Приобретение рецептур добавок для собственного производства.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки каждого из этих вариантов по порядку.

1. Контрактные разработки и последующее производство добавок, на первый взгляд, могут показаться отличным выходом для МПК. Во-первых, нет необходимости содержать штат разработчиков, во- вторых, не надо оборудовать лабораторию, в-третьих, нет дополнительной нагрузки на снабженцев.

Но здесь есть минусы, способные сыграть злую шутку с МПК в долгосрочной перспективе. К ним относится, например, тот факт, что подрядчик может слить разработанную рецептуру конкурентам, или же начать самостоятельно производить добавки, имея целью их последующую реализацию на рынке. К тому же, их услуги, пусть и разово (разработка), но все же стоят денег, а по опыту, контратипирование сложных продуктов может занять годы, но так и не привести к желаемым результатам.

Производство добавок на контрактной основе, пусть и выходит немного дешевле, чем закупка готовых решений у ингредиентной компании, но все равно содержит в себе заработок производителя. А также возникает необходимость постоянного контроля входящего сырья и подрядчика, который может попытаться заменить сырьевые позиции в утвержденной рецептуре на более дешевые аналоги. Это приведет как минимум к снижению функциональных характеристик подобранного решения, а как максимум – к тому, что все труды и ресурсы, потраченные на воссоздание аналога, пойдут насмарку по независящим от МПК причинам. И сам МПК никогда не найдет корень проблемы, т.к. привлекаемый смесевик, скорее всего, никогда не сознается в подлоге.

2. Поручить количественный и качественный подбор ингредиентов сторонним разработчикам – неплохой вариант. В данном случае МПК получает готовую рецептуру продукта, в то же время, не завязывая себя на сотрудничество с конкретной компанией, что позволит, сэкономив на наиболее дорогом персонале, наладить выпуск продукта надлежащего качества на своей площадке, где уже достаточно легко обеспечить контроль постоянный качества поточного продукта.

Однако данный вариант не гарантирует, что разработанная рецептура не уйдет на сторону, а также всё равно требует вовлечения дополнительного персонала на развес добавок и дает дополнительную нагрузку на отдел закупок. Последний, не имея опыта работы с добавками, может, не оповещая технологов об этом, сменить поставщика на более дешевого, что может теоретически привести, опять же, к потере или снижению функциональных характеристик продукта на выходе.

3. Покупка рецептур и передача их на контрактное производство – наиболее рискованный путь, гарантирующий наименьшую вероятность успеха. Почему так? Во-первых, рецептура передается сторонней организации, которая, по сути, не связана никакими гарантиями сохранения коммерческой тайны, и которая может производить продукт не только в интересах конкретного МПК, но и (втихаря) заниматься его реализацией на открытом рынке. Да и получить количественный состав рецептуры не всегда достаточно. Ингредиентные компании проводят огромный объем работы по отбору поставщиков сырья, и выбирают для своих продуктов сырье, которое не только гарантирует наиболее стабильное качество, но и максимально компонуется с другими ингредиентами, входящими в состав комплексной смеси.

Поэтому, при ошибке в характеристиках всего одного продукта, вся затея с копированием может провалиться, а информацию о том, у кого поставщик оригинального продукта закупает каждый ингредиент «вытащить» крайне проблематично.

4. В принципе, не сильно отличается от предыдущего пункта, но для производства добавок МПК потребуется произвести инвестиции в собственный смесевой цех. Хотя и более безопасно, но данный подход все равно потребует найма квалифицированного персонала и проведения множественных тестирований готовых смесей, для чего также потребуется оборудование.

Рассмотрев опыт ведущих предприятий отрасли и проанализировав сложности, которые они встретили на своем пути, мы можем глобально обозначить основные причины их неудач или неполного успеха.

1. Организация разработок исключительно для собственных нужд, т.е. они не выходят с созданными продуктами на открытый рынок, что могло бы им позволить значительно повысить рентабельность всей затеи.
2. Закупка сырьевых ингредиентов на внутреннем рынке. К сожалению, химическая отрасль в нашей стране развита слабо, и, если мы говорим о пищевых ингредиентах, то имеем в виду факт того, что зачастую есть необходимость их импорта. МПК же не импортируют монодобавки из-за границы, т.к. объемы их потребностей не позволяют хранить такие запасы. Следовательно, закупая сырье на внутреннем рынке, они обрекают себя на нестабильное качество и более высокие цены, в которых уже лежит наценка импортера, что снижает общую конкурентоспособность таких разработок, делая их равными по финальным ценам с закупными позициями.
3. Не знакомы с отраслью и ее игроками. Хотя данная отрасль и является ближайшей смежной (возможно, после с/х) к мясопереработке, она всё же сильно от нее отличается и имеет свою специфику. Для эффективной работы на этом рынке необходимо глубокое понимание всех происходящих на нем процессов, действий и их последствий, но для этого у МПК просто не хватает компетенций и опыта.
4. Неправильно понимают спрос ввиду заточенности на свой ассортимент (разработка решений под собственные потребности, особенно с ориентацией на топовые позиции по объемам производства). МПК зачастую пренебрегают полноценным анализом рынка, могут не обращать внимания на то, что разрабатываемые продукты, помимо применения на собственном производстве, могут продаваться и другим переработчикам, что позволит не только увеличить объемы производства, но и снизить себестоимость получаемых на выходе продуктов за счет снижения закупочных цен.
5. Отсутствие опыта и рецептур. Конкурентная борьба с теми, кто уже «собаку съел» на пищевых ингредиентах и имеет все необходимое не только для разработок, но и устоявшиеся связи с производителями по всему миру, – так себе затея, если у тебя нет аналогичной базы.
6. Дорогие разработчики, их мало. Те люди, которые умеют грамотно создавать комплексные смеси, учитывая множество параметров, стоят на рынке очень дорого и, как правило, уже трудоустроены на очень хороших условиях в ингредиентных компаниях, которые и создают спрос на их услуги. Переманивать такой персонал – задача не просто сложная, но и весьма дорогая.
7. Нестабильность качества закупаемых добавок. Не всегда люди, которые не посвятили свою жизнь работе с добавками, могут найти правильное решение и адаптировать выпускаемый продукт к требованиям производства «по щелчку пальцев». А ведь нужно еще распознать необходимость внесения таких изменений, которая становится очевидной только после проведения корректных лабораторных испытаний характеристик каждой партии входящего сырья.

К сожалению, если 15–20 лет назад в замещении закупаемых ингредиентных позиций у мясокомбинатов не было большой необходимости, ввиду достаточной прибыльности основного бизнеса, то сейчас поиск способов замещения КПД – это задача, которая не просто способна повысить конкурентоспособность ГП МПК, но и банально гарантировать выживание некоторых предприятий во всё более жестких условиях рынка и конкуренции. Именно поэтому каждый год все новые переработчики выделяют ресурсы для хотя бы частичной замены закупаемого ассортимента, что в перспективе поможет им легче переживать колебания конъюнктуры рынка.

Альтернативным же вариантом по замене КС является детализация применяемых на производстве рецептур с точки зрения внесения моноингредиентов в соответствии с технологическими инструкциями. Для реализации такой инициативы потребуется не только дополнительно нагрузить тарный цех (весовую) задачами предварительной подготовки отдельных ингредиентов смеси для их последующего внесения напрямую в кутер или фаршемешалку, но и предварительное изучение составов используемых решений. Подбор необходимых монодобавок – это всё тот же процесс воссоздания готовых КС через их разложение на отдельные составляющие.

Как таковых финансовых инвестиций для реализации подобной практики требуется несравнимо меньше, но совокупный объем трудозатрат сохраняется на том же уровне: ведь декомпоновать смесь, закупить отдельные позиции, предварительно испытав их на соответствие заявленным характеристикам, хранить и правильно обращаться со вскрытыми мешками, не допуская обсеменения их содержимого из внешней среды, что особенно важно при условии, что содержимое мешка расходуется далеко не всегда единоразово. Такой подход позволит немного сэкономить, но зато исключает как таковую возможность извлекать выгоду из продаж собственноручно собранных смесей на открытом рынке, что может оказаться немаловажным фактором окупаемости всей затеи в целом, а как максимум – стать еще и значимой составляющей доходов предприятия. Данный подход требует большой внимательности работающего с добавками персонала. И не только знания самих добавок, но и понимания различий в функциональных их характеристиках.

Любой из перечисленных подходов имеет право на жизнь и выбор того или иного пути (если предприятие решило встать на путь замены закупаемых позиций с целью сокращения издержек производства), следует делать, исходя из целей каждого конкретного предприятия. Как с точки зрения потребляемых им самим ингредиентов, так и, возможно, потребностей холдинга, в который оно входит. Глубокий анализ структуры потребления, зачастую, позволит не только добиться большей экономии, но и оптимизировать закупки в целом.

Используя свой опыт работы на данном рынке, нам бы хотелось дать несколько советов тем предприятиям, которые приняли для себя решение встать на путь контратипирования ингредиентных добавок. Надеемся, что наши рекомендации помогут им совершить меньше ошибок на этом непростом пути.

Итак:

1. Исследуйте рынки ингредиентного сырья. Это позволит вам не только ориентироваться в конъюнктуре этого огромного и сложного рынка, но и понять его сезонные колебания, зависимости и лучшие моменты для закупок тех или иных позиций. Хорошие маркетологи смогут провести такой анализ и дать рекомендации по ключевым позициям.

2. Привлекайте консалтинговые агентства к разработкам решений. Это позволит вам не только значительно сократить издержки на разработки, но и существенно снизить риски, т.к. те, кто занимается консалтингом в пищевой сфере, могут подсказать наиболее надежных подрядчиков. Да, возможно, их услуги и окажутся дороже услуг смесевых компаний, но зато они смогут гарантировать вам не только полную конфиденциальность и сохранение разработок в секрете, но и отсутствие утечек информации к конкурентам, а также к вашим действующим поставщикам добавок, что не приведет к обострению отношений с ними и исключит конфликтные ситуации в будущем.

3. Объединение разработок и закупок между несколькими игроками. Подумайте, ведь наверняка у многих предприятий вашей сферы есть аналогичная головная боль. И при этом далеко не всегда вы являетесь конкурентами. Например, вы можете географически работать на разных рынках. Объединив усилия и ресурсы нескольких МПК и создав продукты, которые будут производиться в интересах всех участников мероприятия, вы не только снизите себестоимость разработок и самих продуктов, но и разделите риски неудачи между всеми участниками проекта.

4. Откажитесь от контрактного производства – для эффективной работы такого механизма вам будет необходима очень мощная служба контроля качества, а вероятность утечки информации будет сохраняться всегда. Ведь вам, как производителю мясных продуктов, по сути, нет даже необходимости приобретения смесевого оборудования. Вы точно знаете объемы своих замесов и их ингредиентоемкость – следовательно, вам достаточно весового оборудования и сотрудника, который будет отвешивать необходимое количество добавок под каждый замес. А сами эти ингредиенты не составит труда включить в рецептуру и технологический процесс производства выпускаемой продукции.

Внимательно проанализировав ситуацию с точки зрения мясопереработчика, нам также не хотелось бы упускать из виду и позицию смесевиков, т.к. может сложиться впечатление, что переход предприятий на самостоятельную подготовку используемых в производстве смесей – неизбежная реальность, и отрасль пищевых ингредиентов обречена. Те, кто сделал такие выводы, дочитав до этого места, пошли на поводу собственных домыслов, сформировавшихся на основании приводимых фактов и расчетов. Если бы МПК могли легко и просто заменить все закупаемые позиции, они бы и так давно уже это сделали. Прошли те времена, когда мясокомбинаты работали без добавок: рынок диктует свои условия, и сегодня ни один производитель не может обойтись без тех преимуществ, которые дают их продуктам разработки ингредиентных компаний. Они просто не выдержат конкуренции со стороны прочих, т.к. платежеспособный потребительский спрос последние годы демонстрирует устойчивую тенденцию к сокращению, и предприятия вынуждены прибегать к использованию самых последних разработок, чтобы оставаться на плаву и повышать общую рентабельность бизнесов.

Давайте теперь ответим на вопрос: «Что же должны предпринимать ингредиентные компании, чтобы сохранить свой рынок, и как им следует действовать, чтобы гарантировать себе светлое будущее в изменяющихся рыночных условиях и постоянном повышении уровня конкуренции?». На самом деле ответ достаточно прост, но в то же время он требует комплексного подхода к его решению.

Наиболее очевидным выходом является дальнейшее усложнение технологии и повышение общей сложности выпускаемых продуктов. Однако в нашей отрасли у всего есть предел развития. Эти пределы, благодаря НИОКР регулярно сдвигаются, но темпы этих сдвигов замедляются по мере возрастания сложности решаемых задач. Отбросив путь усложнения разрабатываемых решений, можно предложить иные способы удержания своей аудитории и сохранения или даже прироста объемов продаж, лежащие, уже, как правило, в плоскости корпоративного маркетинга и персонализации предложения.

1. Диверсифицируйте свое предложение не только по решаемым задачам, но и, например, по фасовке продукта. Узнайте у своих клиентов, какое оборудование они используют, каковы объемы одного замеса на те продукты, куда идут ваши добавки. Объедините клиентов со схожей структурой потребления и создайте для них индивидуальную фасовку «на 1 замес». Это значительно повысит удобство использования предлагаемых смесей и добавит маржинальности за счет сокращения необходимого набора действий для использования продуктов. Это повысит ценность продукта в глазах клиентов, и тем самым повысит их лояльность и готовность расставаться с деньгами, т.к. клиенты будут понимать, какие выгоды это им несет.

2. Работайте над качественным донесением преимуществ своих продуктов. Анализируйте и индивидуальные потребности каждого клиента, подумайте, почему именно те или иные клиенты приобретают у вас именно те, а не иные продукты. Выделите те факторы, которые в глазах ваших клиентов являются критически значимыми при принятии решений, и делайте упор в своих коммуникациях именно на них. Усиливайте их, вкладывайте в них дополнительную ценность, которую сам клиент может и не видеть, хотя и понимает подсознательно.

3. Работайте над качественной подачей своих разработок, обучайте менеджеров работе с продуктом, заставьте своих специалистов поверить в то, что вы производите, и они будут «заражать» своими идеями и верой ваших клиентов. Снабдите менеджеров максимальным набором сопроводительной документации, листовками, буклетами, данными рынка, расчетами экономических обоснований – вставайте на сторону клиента и дайте сами себе честный ответ – почему они должны использовать именно наши разработки в производстве? Поняв истинные причины, побудившие клиентов купить добавки именно у вас, вы сразу же получите карту конкурентных преимуществ, которые сможете транслировать другим клиентам.

4. Вкладывайте в ваши продукты дополнительные выгоды. Если, например, при работе с предприятием, в качестве бонуса за расширение ассортимента или увеличение объема закупок вы будете ежеквартально снабжать клиента данными ваших исследований рынка, помогать ему в выстраивании коммуникации с конечным потребителем, показывать себя экспертом не только с технологической, но и потребительской точки зрения, – вы создадите свою дополнительную уникальную ценность. Изучите структуру сбыта ваших клиентов и составьте портрет их покупателя – это поможет вам лучше выстраивать аргументацию и убеждать ПМК работать именно с вами. Ведь экспертность никогда не бывает лишней, а факт, что вы берете на себя часть работы клиента, не прося за это дополнительных денег, всегда будет тепло приниматься последними. При этом важно быть уверенными в качестве предоставляемой информации и быть готовыми обосновать любые цифры и факты, приводимые в процессе коммуникации, иначе данный подход может иметь эффект, прямо противоположный ожидаемому.

5. Продумайте, как вы можете улучшить презентацию своих продуктов, сделать ее запоминающейся. Зачастую достаточно выделиться среди других в чем-то, чтобы клиент вас запомнил и обратился именно к вам в случае возникновения той или иной ситуации в будущем.

6. Внедрите такие принципы управления лояльностью и системы ретро-бонусов, при которых клиент просто не захочет разрывать сложившиеся деловые отношения и зачастую простит вам даже ошибки или некоторые недостатки.

7. Автоматизируйте максимальное количество своих операционных процессов – это позволит вам добиться дополнительной экономии, повысив тем самым вашу конкурентоспособность в сравнении с другими смесевыми компаниями. Создавайте удобные и доступные инструменты взаимодействия с клиентом, исключающие возможные ошибки, или сокращающие производственный и финансовый циклы.

8. Приоритетно работайте с теми предприятиями, которые наиболее лояльно к вам относятся, т.к. издержки входа на нелояльные предприятия зачастую могут превышать все получаемые от сотрудничества выгоды. Детально разложите себестоимость продукта, определите субституты, сформулируйте такое предложение, при котором ваши преимущества позволят клиентам максимизировать выгоду от работы с вами.

9. Определите важнейшие параметры клиента, от которых будет зависеть, с кем и как вы будете работать – эти параметры будут индивидуальны для каждой отдельно взятой компании – кому-то важнее отсутствие просрочек платежей, а кто-то может себе позволить, за счет общего оборота бизнеса, удерживать тех, кто просит большие отсрочки. Для одних агрессивное поведение и наличие арбитражей будет стоп-фактором, а другие, наоборот, смогут на фоне этого поднять отпускные цены, грамотно взвесив и оценив возможные риски. И так далее.

Конечно, перечисленные мероприятия реализуются не так просто, но и текущая ситуация, бросая всё новые вызовы, требует поиска новых решений и кропотливой работы не только над продуктом, но и работы с рыночной конъюнктурой в целом. Многогранность, сложность и комплексность вашего подхода всегда будут оставаться гарантом стабильности спроса на ваши продукты.

Басария Антон Шотович, основатель и генеральный директор Foodmarketexpert

Александр Гусев, директор по маркетингу Foodmarketexpert

Мясной ряд; № 4-2023